Bahay Payo Pamamaraan ng pamamahala ng kalidad ng Hapon. Pagsubok: Japanese model, Japanese management method

Pamamaraan ng pamamahala ng kalidad ng Hapon. Pagsubok: Japanese model, Japanese management method

* Ang gawaing ito ay hindi isang gawaing pang-agham, ay hindi isang pangwakas na gawaing kwalipikasyon at ito ay resulta ng pagproseso, pag-istruktura at pag-format ng nakolektang impormasyon na nilalayon para magamit bilang isang mapagkukunan ng materyal para sa independiyenteng paghahanda ng mga gawaing pang-edukasyon.

Panimula

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon

1.1. pilosopiya ng pamamahala ng Hapon

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala

1.3. Pamamahala ng Human Resources

Konklusyon

Listahan ng ginamit na panitikan

Panimula.

Alam ng lahat na ang Japan ay isa sa mga nangungunang kapangyarihang pang-ekonomiya sa nakalipas na mga dekada, bilang pangalawang pinakamalaking pambansang puwersang pang-ekonomiya sa mundo. Malaki rin ang epekto ng Japan sa pag-unlad ng ekonomiya at pulitika sa Asya at iba pang mga bansa, kaya hindi direktang nakakaimpluwensya sa mga relasyon sa pagitan ng Estados Unidos at ibang mga bansa.

Noong 1970s at 1980s, kinilala ang Japan bilang ang pinaka mapagkumpitensyang bansa sa mundo.

Ang mga kaganapan noong 1990s ay nagpakita ng likas na kapangyarihan ng pinakamahusay na lahi na kumpetisyon, na kadalasang nagresulta sa mga kumpanya sa isang industriya na lumilipat sa isa't isa sa pamamagitan ng pagkopya sa mga tagumpay ng bawat isa, na ang mga natamo ng ilan ay binabayaran ng pagkalugi ng iba, na nagpapababa ng mga presyo. at kakayahang kumita.

Ang diskarte ay ang mahinang link ng pamamahala ng Hapon. Ang diskarte ay batay sa pagpili ng isang natatanging posisyon, na nagpapahiwatig ng pag-aalok ng isang hanay ng mga halaga na naiiba sa mga kakumpitensya. Sa pagmamasid sa kasalukuyang kahirapan ng Japan, maraming mga Amerikanong pulitiko at negosyante ang nagsimula nang magdiwang ng tagumpay. Ang Japan ay itinuturing ngayon bilang isang bansa na hindi nakakasabay sa mga bagong uso sa ekonomiya at tinatamaan ng krisis sa pananalapi. Ang mga kumpanyang Hapones ay hindi na tinitingnan nang may takot o paggalang, itinuring na walang kakayahan sa pagbabago, at nagdurusa sa mahigpit, hindi nababaluktot na mga kasanayan sa pamamahala at mga sistema ng panunungkulan na pumipigil sa pagbabago.

Sa hinaharap, matagumpay na makakalaban ang mga kumpanyang Hapones sa mga bagong lugar. Napagtanto din ng karamihan ng mga "tradisyonal" na kumpanya ng Hapon ang pangangailangan para sa isang bagong diskarte sa kumpetisyon.

1. Pamamaraan ng pamamahala ng Hapon.

Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, maaari nating sabihin na ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Paano naiiba ang paraan ng pamamahala ng Hapon sa mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa mundo sa Europa at Amerika?

Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager para sa kanyang sarili ay pataasin ang kahusayan ng negosyo pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga manggagawa. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay ang pag-maximize ng kita, iyon ay, ang pagkuha ng pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap. Ang pagkakaiba sa diin ay kitang-kita.

Ayon sa Japanese management expert na si Hideki Yoshikara, mayroong anim na katangian ng pamamahala.

1. Seguridad sa trabaho at paglikha ng kapaligiran ng pagtitiwala.

Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community at pinagkakasundo ang relasyon sa pagitan ng mga ordinaryong empleyado at management. Napalaya mula sa nakakatakot na banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon para sa patayong pagsulong, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ang katatagan ay tumutulong din na mapabuti ang mga relasyon sa pagitan ng mga empleyado sa antas ng pamamahala at mga ordinaryong manggagawa, na, ayon sa Japanese, ay ganap na kinakailangan para sa mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at ang may malay na direksyon ng vector ng kanilang aktibidad patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili disiplina. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay sinisiguro ng isang sistema ng panghabambuhay na pagtatrabaho - isang kakaibang kababalaghan at sa maraming paraan na hindi maintindihan ng European na paraan ng pag-iisip.

2. Publisidad at halaga ng korporasyon.

Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at mga opisyal ng administrasyon ay gumagawa ng mga makabuluhang resulta.

Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang batayan para sa lahat ng empleyado ng kumpanya upang maunawaan ang mga halaga ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, mga serbisyo sa mamimili, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at administrasyon, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at suportahan ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.

3. Pamamahala na nakabatay sa impormasyon.

Ang partikular na kahalagahan ay naka-attach sa koleksyon ng data at ang kanilang sistematikong paggamit upang mapabuti ang pang-ekonomiyang kahusayan ng produksyon at ang mga katangian ng kalidad ng mga produkto. Maraming mga kumpanya na nagtitipon ng mga telebisyon ay gumagamit ng isang sistema ng pagkolekta ng impormasyon kung saan posible na matukoy kung kailan ipinagbili ang telebisyon at kung sino ang may pananagutan para sa kakayahang magamit ng isang partikular na yunit. Sa ganitong paraan, hindi lamang ang mga responsable para sa malfunction ay natukoy, ngunit higit sa lahat ang mga sanhi ng malfunction ay natukoy, at ang mga hakbang ay ginawa upang maiwasan ito na mangyari sa hinaharap. Sinusuri ng mga manager ang buwanang kita, dami ng produksyon, kalidad, at kabuuang mga resibo upang makita kung nasa tamang landas ang mga numero at upang makita ang mga maagang hamon sa hinaharap.

4. Pamamahala na nakatuon sa kalidad.

Ang mga presidente ng mga kumpanya at mga tagapamahala ng mga kumpanya sa mga negosyo ng Hapon ay kadalasang nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag pinamamahalaan ang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamalaki ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsusumikap sa pagkontrol sa kalidad at, sa huli, sa pagpapatakbo ng lugar ng produksyon na itinalaga sa kanya na may pinakamataas na kalidad.

5. Patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon.

Upang mabilis na harapin ang mga paghihirap at tumulong sa paglutas ng mga problema habang lumilitaw ang mga ito, ang mga Japanese ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala nang direkta sa lugar ng produksyon. Habang nalutas ang bawat problema, ipinakilala ang maliliit na inobasyon, na humahantong sa akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang innovation proposal system at quality circles para i-promote ang incremental innovation.

6. Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Isa sa mga makabuluhang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Sinisikap ng mga tagapamahala ng mga negosyong Hapones na magtatag ng isang order na magsisilbing garantiya ng kalidad ng produkto at maaaring mapataas ang produktibidad sa pamamagitan ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, binibigyang-diin ng pamamahala ng Hapon ang pagpapabuti ng mga relasyon ng tao:

Consistency

Oryentasyon ng pangkat

Mga moral na katangian ng mga empleyado

Katatagan ng trabaho

Pagsasama-sama ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

1.1 Pilosopiya ng pamamahala ng Hapon.

Ginawa ng mga tagapamahala ng mga negosyo ng Hapon ang kanilang mga gawain, una sa pamamagitan ng paglalapat ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga bagong kundisyon, at pagkatapos ay sa tulong ng mga teorya at pamamaraan ng pamamahala sa Amerika na kanilang natutunan. Sinubukan nilang hindi lamang malikhaing ilapat ang karanasan bago ang digmaan sa mga bagong kundisyon, ngunit din upang matuto ng mga kapaki-pakinabang na aral, sumipsip ng mga bagong ideya at sa gayon ay makahanap ng bago, Japanese na landas ng pag-unlad.

Bilang resulta, ang mga pangunahing tampok ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay tinutukoy ng isang bilang ng mga konsepto na wala sa modelong Amerikano. Ang pinakamahalaga sa mga ito ay ang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho at ang kolektibong proseso ng paggawa ng desisyon.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Tiwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao ay maaaring mapabuti ang kanyang pagganap sa trabaho sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili, at ang mga resultang nakamit ay nagdudulot ng moral na kasiyahan. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit, hindi katulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin sa pagpapabuti ng kasanayan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Ang mga Hapon ay kumbinsido na ang pagpapabuti ng kakayahan ng isang tao sa kanyang sarili ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao.

Kaya, ang modernong pamamahala ng Hapon ay nakakuha ng diwa ng pagiging bukas, na naging posible na ipasailalim ang teknolohikal na pag-unlad sa solusyon ng mga problemang dulot ng buhay mismo. Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay makikita bilang isang synthesis ng mga imported na ideya at kultural na tradisyon. Samakatuwid, upang maunawaan ang likas na katangian ng modernong kaisipang pamamahala sa Japan, kailangang hawakan ang ilang mga katangian ng tradisyonal na kultura ng bansang ito.

1.2. Sistema ng kontrol sa pamamahala.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad ng trabaho, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga gantimpala ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa natitirang pagganap sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin at para sa dedikasyon sa trabaho.

Ang mga reward na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo, pera o karagdagang bakasyon.

Ang mga parusa ay nahahati sa: pasaway, multa at dismissal. Ang pagpapaalis ay pinahihintulutan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, at sadyang pagsuway sa mga tagubilin mula sa mga nakatataas.

Ang mga tagapamahala ng Hapon ay gumagamit ng mga hakbang sa pagpaparusa nang labis na nag-aatubili. Sa kaibahan sa mga taktika ng pananakot na may kaparusahan, ang pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay gumagamit ng mga taktika ng mga islogan na naghihikayat ng higit na disiplina.

1.3. Pamamahala ng human resources.

Ang isa sa mga makabuluhang tampok ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng paggawa. Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang nagtatrabaho sila nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, gumagamit ang mga korporasyong Hapones ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng sahod, pagsusuri sa paggawa at lugar ng trabaho, sertipikasyon ng empleyado, at iba pa. Mas sinasamantala ng mga korporasyong Hapones ang dedikasyon ng kanilang mga empleyado sa kanilang mga kumpanya. Ang pagkakakilanlan ng mga empleyado sa korporasyon ay lumilikha ng malakas na moral at humahantong sa mataas na kahusayan. Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nagsusumikap na palakasin ang pagkakakilanlan na ito, na dinadala ito sa punto ng pagsasakripisyo sa mga interes ng kumpanya.

Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang usapin ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na implikasyon.

Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at tapat. Punctual sila. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan. Mayroon silang napakaunlad na pakiramdam ng tungkulin. Ipinagmamalaki nila ang kanilang craftsmanship. Nakakakuha sila ng malaking kasiyahan mula sa isang mahusay na trabaho at nakakaramdam ng kalungkutan kapag nabigo sila. Hindi nila nararamdaman na pinagsasamantalahan sila ng kumpanya. Ang mga manggagawang Hapones ay malayang magpahayag ng pagmamalaki sa kanilang trabaho gaya ng kanilang pagpapahayag ng kanilang katapatan sa kumpanya.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang cohesive team, ang mga katangian na higit na pinahahalagahan ay ang pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang nakakubli. Ang layunin ay pahusayin ang pagganap ng grupo at pataasin ang pagkakaisa ng grupo.

Konklusyon.

Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay isa sa mga dahilan kung bakit naging posible ang mabilis na pag-unlad ng ekonomiya ng Japan sa ikalawang kalahati ng ika-20 siglo. Natanggap ng sistemang ito ang pangwakas na disenyo nito sa panahon mula 40s hanggang 60s ng ika-20 siglo, isang panahon kung saan ang ekonomiya ng Japan ay naghahanap ng mga paraan para sa pag-unlad nito.

Ang pagsusuri ng mga diskarte sa pamamahala ng Hapon ay maaaring ilarawan bilang isang synthesis ng mga tradisyonal na katangian ng kultura ng Hapon at mga na-import na diskarte sa pamamahala.

"Habang buhay na trabaho", "paggawa ng desisyon ng grupo", "kontrol sa kalidad", atbp. - ito ang mga pangunahing katangian na bahagi ng sistema ng Hapon, na nabuo sa ilalim ng impluwensya ng mga tradisyonal na tampok, ang pangunahing isa sa kung saan ay "grupo".

Sa turn, ang mga relihiyosong prinsipyo ng Confucianism at Zen Buddhism ay nagkaroon at patuloy na may malaking impluwensya sa pagbuo ng mga tradisyong ito.

Ang synthesis ng mga tradisyunal na katangiang etnokultural at mga imported na ideya ay humantong sa paglitaw ng isang natatanging sistema ng pamamahala ng Hapon. Matapos ang Land of the Rising Sun ay mabilis na umakyat sa pandaigdigang yugto bilang isang napakaunlad na bansa sa pang-ekonomiyang kahulugan noong kalagitnaan ng 60s, nagsimulang hanapin ng mga ekonomista sa buong mundo ang mga dahilan para sa tagumpay ng ekonomiya ng Japan. Isa sa mga naging dahilan ay ang uri ng pamamahala ng Hapon. Karamihan sa mga mananaliksik ay nagpapansin na ang dahilan para sa nangungunang papel ng Japan sa pagiging produktibo ay hindi misteryosong sikreto. Isa lang ang dahilan - mabuting pamamahala.

Sa Japan, ang tao, kasama ang kanyang mga kahinaan at kakayahan, ay inilalagay sa pinakasentro ng konsepto ng pamamahala. Salamat dito, nabuo ang isang mahigpit na hierarchical triad ng mga priyoridad sa sistema ng pamamahala ng Hapon - mga tao, pananalapi, teknolohiya.

Ang apparatus ng nangungunang pamamahala sa Japan ay may sariling mga espesyal na tampok. Ang institusyon ng mas mataas na pamamahala sa Japan ay nagsimula noong ika-16 na siglo, at pangunahing nauugnay sa paglitaw ng mga komersyal at industriyal na bahay. Ang mga unang kinatawan ng nangungunang pamamahala ay maaaring ituring na mga upahang tagapamahala na kasangkot sa pamamahala sa lahat ng mga gawain sa negosyo. Ang institusyon ng senior management ay umunlad sa buong kasaysayan ng pag-unlad ng ekonomiya ng Hapon, mula sa panahon ng pyudalismo hanggang sa kasalukuyan. Ang pag-unlad na ito ay naganap laban sa background ng pagbabago ng mga komersyal at industriyal na bahay ng pyudal na Japan tungo sa mga kapitalistang monopolyo sa pagtatapos ng ika-19 na siglo.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na sa modernong panahon ng pag-unlad ng internasyonal na kooperasyon, ang internasyonalisasyon ng kultura ng pamamahala ay nagaganap, na kung saan ay nagbibigay ng pagkakataon na pag-aralan at ilapat ang karanasan sa pamamahala ng mga pinuno ng ekonomiya ng mundo. Ang pag-unawa sa mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay walang alinlangan na makakatulong sa mga negosyante at ekonomista ng Russia na magkaroon ng mas malalim na pag-unawa sa mga problema ng ekonomiya ng kanilang bansa at magiging posible na ipakilala ang ilang mga prinsipyo ng modelo ng pamamahala ng Hapon sa mga negosyo ng Russia, na magiging posible upang mapabuti ang lahat. produksyon.

Listahan ng ginamit na panitikan.

1. Kono T. Diskarte at istruktura ng mga negosyo ng Hapon. Pagsasalin mula sa Ingles ni Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Pamamahala. 2006

3. Pshennikov V.V. pamamahala ng Hapon. 2003

4. Sokolov A.I. Japan. Ekonomiks at edukasyon. 2006

5. Pamamahala ng mga kumpanya sa Japan. Gabay sa pag-aaral. 2000

6. Eddowes M. Mga paraan ng paggawa ng desisyon. 2005

Noong 50s ng ating siglo, hinangaan ng buong mundo ang pamamahala ng Amerikano, ang kakanyahan nito ay ang kakayahang lumikha ng isang sistema na tumutugma sa mga kondisyon ng isang partikular na produksyon at kapaligiran. Ang pangunahing gawain ng tagapamahala ay ipinahayag na ang kakayahang pamahalaan ang sistema, iyon ay, upang muling itayo ito alinsunod sa pagbabago ng mga kondisyon. Ipinapalagay na sa pamamagitan ng paglikha ng isang sistema, posible na ilagay ang isang tao sa mga kondisyon kung saan siya ay interesado at magagawang kumilos sa mga interes ng negosyo. Ang lahat ng ito ay kinikilala ng mga tagapamahala ng Hapon ngayon. Ngunit bilang karagdagan sa panlabas na impluwensya sa isang tao sa pamamagitan ng sistema, ang direktang impluwensya sa kanyang kamalayan - ideolohikal na kontrol - ay tila hindi gaanong mahalaga. Ito ay pangangasiwa ng ideolohikal na lalong kinakailangan pagdating sa kalidad ng produkto. bakit naman

Una, ang materyal at moral na mga insentibo ay kinabibilangan ng pagsusuri ng mga resulta ng pagganap. Ang pagtatasa ay dapat isagawa ng isang tao sa labas ng empleyado. Ngunit ito ba ay palaging posible pagdating sa kalidad ng produkto? Hindi palaging, dahil maraming mga katangian ng produkto ay hindi masuri sa pamamagitan ng panlabas na inspeksyon maaari lamang silang lumitaw pagkatapos ng ilang taon ng operasyon. Ang slogan na "Konsensya ay ang pinakamahusay na controller" ay napakalalim sa kakanyahan nito. Ngunit, sa kasamaang-palad, nang ipahayag ang tamang slogan, wala kaming ginawa upang maipatupad ang ideyang ito. Kung maaari mong kumbinsihin at turuan ang isang tao na, anuman ang pagtatasa ng ibang tao at kasunod na mga insentibo, gusto niya at alam kung paano magtrabaho nang maayos, kung gayon maaari kang magtiwala sa mataas na kalidad ng produkto.

Pangalawa, ang patuloy na pagbabago sa disenyo ng produkto at teknolohiya ng produksyon at mga teknikal na paraan ay hindi nagpapahintulot ng mga detalyadong pamantayan, teknolohikal at mga tagubiling pang-organisasyon na mabago nang may parehong bilis. Samakatuwid, ngayon imposibleng bigyan ang isang empleyado ng isang hanay ng mga handa na desisyon upang ang lahat ng kailangan niyang gawin ay ipatupad ang mga ito nang may konsensya. Ito ay kinakailangan upang makabuluhang palawakin ang mga limitasyon ng kalayaan ng isang empleyado sa anumang antas. Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang pagpili ng pinakanakapangangatwiran na solusyon ay higit sa lahat ay nakasalalay sa panloob na pagnanais ng empleyado na lumikha ng hindi nagkakamali na mga de-kalidad na produkto. Ang pagbuo ng mga ideya na nauunawaan ng mga empleyado ng negosyo, at ang kakayahang gawin ang mga ideyang ito ng sariling paniniwala ng mga empleyado, ay nagiging hindi gaanong mahalaga na gawain ng isang tagapamahala kaysa sa pamamahala ng system. Ang tao mismo ay nabibilang sa kategorya ng mga target ng pamamahala. Sa kasong ito, ang sistema ay dapat na ganoon na hindi nito pinipilit ang empleyado na gawin kung ano ang kinakailangan, ngunit sa halip ay lumilikha ng mga kondisyon na hindi makagambala sa kanyang pagnanais na makagawa ng mga de-kalidad na produkto.

“Ang mga korporasyong Hapones ay mas umaasa sa mga tao kaysa sa sistema. Ang mga korporasyong Amerikano, sa kabaligtaran, ay higit na umaasa sa sistema,” isinulat ni Toyohiro Kono sa isyung ito (12).

Ang isa sa mga tagalikha ng sistema ng pamamahala ng Hapon, si Koyosuke Matsushita, ay bumuo ng isang corporate code of conduct sa kanyang kumpanya na "Matsushita Denki". Ang pagkakaroon ng mastered code ng pag-uugali ng kumpanya, ang mga bagong upahang empleyado ay dumalo sa mga klase kung saan sila tinuturuan: “Kung hindi ka nakagawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, patatawarin ka ng kumpanya. Kung lumihis ka sa moral code ng kumpanya, hindi ka mapapatawad." Ipakita natin ang code na ito.

« Ang aming mga prinsipyo. Ang kamalayan sa ating responsibilidad sa pag-unlad at pagpapahusay ng kapakanan ng ating lipunan. Dedikasyon ng sarili sa ibayong pag-unlad ng kabihasnan sa daigdig.

Ang aming kredo. Ang pag-unlad ng sibilisasyon ay hindi isang abstraction. Magkakasama tayong lahat dito. Ang bawat isa sa atin ay dapat palaging tandaan ito. Ang buong dedikasyon sa kumpanya ang susi sa tagumpay.

Ang aming mga espirituwal na halaga:

1. Paglilingkod sa bayan sa pamamagitan ng pinabuting produksyon

2. Katapatan

3. Pagkakaisa at pagtutulungan

4. Pakikibaka para sa kalidad

5. Dignidad at pagpapasakop

6. Pagkakakilanlan sa kumpanya

7. Pasasalamat sa kumpanya."

Ang code na ito ay batay sa mga pambansang tradisyon. Ang mga Hapones ay palaging nakikintal sa ideya na dapat muna nilang alagaan ang pagpuno ng "pambansang sasakyang-dagat". Ang relihiyong Hapones na Shinto at Japaneseized Buddhism ay puspos ng pambansang diwa. Ang paglilingkod sa sariling bansa sa pamamagitan ng tagumpay ng isang kumpanya, na pangunahing nakasalalay sa kalidad ng mga produkto nito, ay maaaring mag-udyok ng kumpletong dedikasyon nang higit pa kaysa sa pagnanais na madagdagan ang kita. Binanggit ng aklat na “Human Resource Management in Japan” ang patotoo ng isang dayuhang inhinyero na sumasailalim sa internship sa isa sa mga pabrika ng kumpanyang Matsushita Denki: “Tuwing umaga bago magsimula ang araw ng pagtatrabaho, pumila kami at lahat ay sama-samang malakas. binibigkas ang moral code. Binigyang-diin ni Matsushita ang pitong espirituwal na halaga. Noong una, akala namin ay napaka nakakatawa, ngunit unti-unti naming napagtanto kung gaano kalaki ang epekto ng pilosopiyang ito sa isip at puso ng mga manggagawa. Kami mismo ang naramdaman." Siyempre, ang panghihikayat ay hindi nagsisinungaling sa pagbigkas ng isang code. Una sa lahat, maraming mga halimbawa ang nagpapatunay sa pagiging lehitimo ng mga kaisipang nakatutok dito. Ang pang-araw-araw na pag-uulit ay isang paraan lamang, sa tulong ng simbolismo, upang muling buhayin ang buong kumplikado ng mga kaisipan, paniniwala, at sensasyon na lumitaw sa empleyado pagkatapos ng mga pag-uusap, lektura, pagbabasa ng mga libro, panonood ng mga pelikula sa telebisyon, na naglalayong bumuo ng isang naaangkop na pananaw sa mundo. Ngunit ang isang tao, na puno ng pananaw sa mundo na ito, nang walang mga utos, nang walang pamimilit, ay gumagawa at nagpapatupad ng mga desisyon na naglalayong makamit ang isang layunin na tumutugma sa kanyang paniniwala. Sinasabi ng mga tagapangasiwa ng Hapon na ang mismong tagapalabas ay palaging mas nakakaalam kaysa sa iba kung paano gawin nang maayos ang trabaho. Ang importante gusto niya. Sumulat si Ishikawa: "Ako ay isang tagapagtaguyod ng pamamahala ng kalidad batay sa pananampalataya sa mga tao at sa kanilang mabubuting katangian. Kung ang isang pinuno ay hindi nagtitiwala sa kanyang mga nasasakupan at nagsasagawa ng mahigpit na kontrol at madalas na pagsusuri, hindi siya maaaring maging isang mahusay na pinuno." Ang gawain ng pamamahala ng kumpanya, sa kanyang opinyon, ay upang matukoy ang mga layunin at layunin sa larangan ng kalidad at ang kakayahang kumbinsihin ang lahat ng mga empleyado ng kanilang kawastuhan. Ang paghahanap ng mga solusyon upang makamit ang mga layunin ay ang prerogative ng mga empleyado sa naaangkop na antas. Ang sinumang gumagawa ng trabaho ay dapat maghanap ng mga solusyon.

Ang sumusunod na halimbawa ay nakapagtuturo sa bagay na ito. Inimbitahan ng American bank ang isang Japanese specialist sa posisyon ng presidente, habang ang mga Amerikano ay nanatili bilang mga vice president. Nang, pagkaraan ng ilang panahon, tinanong sila ng kanilang opinyon tungkol sa pangulo ng Hapon, sinabi nila ang sumusunod: “Siya ay tiyak na demokratiko, kaaya-ayang kausap, tinaasan niya ang aming sahod, ngunit nagbibigay siya ng impresyon ng isang walang kakayahan na espesyalista. Kapag bumaling kami sa kanya na may mga tiyak na tanong, sa halip na magbigay ng malinaw na sagot, sinisimulan niyang sabihin sa amin ang tungkol sa mga layunin ng bangko. Ang pagtatasa na ito ay nagsiwalat ng dalawang magkaibang diskarte sa pamamahala ng kumpanya. Sanay na ang mga Amerikano sa katotohanan na ang desisyon ay nagmumula sa pinuno, ngunit naniniwala ang mga Hapon na ang kanyang gawain ay kumbinsihin ang kanyang mga nasasakupan sa kawastuhan ng kanyang mga pananaw sa problema. Samakatuwid, itinuturing ng mga Hapones na ang pagbuo ng isang pananaw sa mundo ang pinakamahalagang gawain ng edukasyon. Upang makamit ito, maraming iba't ibang mga diskarte ang ginagamit, kabilang ang mga batay sa mga personal na contact. Kaya, ang pinuno ng isang kumpanya ng tela ay lumikha ng mga bar sa kanyang mga negosyo na may libreng inumin para sa mga manggagawa, upang pagkatapos ng trabaho ay gumugol sila ng ilang oras sa bar na nakikipag-usap sa isa't isa. Siya mismo ay palaging naroroon, nakikipag-usap sa mga manggagawa sa isang nakakarelaks na kapaligiran. Kasabay nito, pinagbawalan niya ang sinuman na tumawag sa kanya bilang isang boss. Nang tanungin siya kung bakit kailangan ito (upang mag-aksaya ng pera at oras), sumagot siya: "Gusto kong mag-isip sila tulad ko."

Maaaring pagdudahan ng isa ang bisa ng isa o ibang paraan ng impluwensyang ideolohikal, ngunit ang konsepto mismo, batay sa nangingibabaw na papel ng impluwensyang ideolohikal, ay tila ganap na patas. Siyempre, hindi ito nangangahulugan na ang lahat ng pamamahala ay nakabatay lamang sa impluwensyang ideolohikal at hindi ginagamit ang moral at materyal na mga insentibo. Binibigyan din sila ng malaking kahalagahan, ngunit ang panloob na paniniwala ng isang tao ay itinuturing na pinakamalalim at pinakamabisang insentibo.

"Ang tiyaga, lakas, at pagiging maparaan ng isang tao na nag-iisip na siya ay kumikilos nang kusang-loob ay hindi masusukat na mas mataas kaysa sa isa na kumikilos sa ilalim ng pagpilit," ang kredo ng mga tagapamahala ng Hapon. At narito ang isang pagtatasa ng kanilang tagumpay ng mga tagamasid sa labas: "Ang mga negosyanteng Hapon, na mahusay na lumikha ng mga order sa komunidad, ay lumikha ng mga kondisyon kung saan ang mga manggagawa, na nawalan ng kakayahang makaramdam ng pamimilit, ay napuno ng pagnanais na magtrabaho para sa mga negosyante."

Ang trendsetter ay ang kumpanya ng Toyota, na bubuo at nagpapatupad ng Kanban system.

Ang mga Japanese manager ay nagtuturo ng 9 na aralin tungkol sa isang simpleng diskarte sa pamamahala ng produksyon. Ang mga tagagawa ng Hapon ay tinanggihan ang mga kumplikadong recipe ng pamamahala, ang kanilang diskarte ay upang gawing simple ang mga problema sa halip na maghanap ng mga kumplikadong solusyon.

Ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay maaaring nahahati sa dalawang pangunahing grupo ng mga pamamaraan. Ang una ay nauugnay sa problema ng kahusayan sa negosyo, ang pangalawa sa problema ng kalidad ng produkto.

Ang unang bahagi ay naglalayong pataasin ang kahusayan sa produksyon at kilala bilang "kanban" - "sa tamang panahon" na sistema. Direkta itong nauugnay sa mga materyal na gastos at nakakaapekto sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang sistema ng Kanban ay mayroon ding bahagyang epekto sa kalidad ng produkto. Ang parehong mga grupo ng mga pamamaraan ay malapit na magkakaugnay. Isaalang-alang ang isang just-in-time na sistema.

Unang aralin. Ang teknolohiya ng pamamahala ay isang naililipat na produkto. Ang sikreto sa tagumpay ay nasa epektibong pamamahala ng imbentaryo. Ang mga benepisyo ay maaaring mukhang hindi gaanong mahalaga sa simula. Bumaba sila sa ilang mga pagtitipid sa mga gastos sa produksyon ng imbentaryo, na nagmumula sa katotohanan na ang pinakamaliit na batch ng mga bahagi ay ginawa at iniimbak.

Natuklasan ng mga Hapones na ang mga pangunahing benepisyo ay ang pagpapabuti ng kalidad ng produkto, pagtaas ng motibasyon ng manggagawa, at pagtaas ng produktibidad.

Narito kung paano ito nangyayari. Ang manggagawa ay tumatanggap ng isang bahagi sa isang pagkakataon. Kung ito ay hindi angkop, agad niyang dinadala ito sa pansin ng nakaraang manggagawa, na nalaman ang dahilan at nag-aalis ng mga pagkukulang. Nagbibigay ito ng tulong sa isa't isa. Ginagamit ng mekanismo ng pamamahala ng Hapon bilang "gatong" ang mga tiyak na pambansang katangian ng mga Hapones: masipag, matipid, dedikasyon sa negosyo, kumpanya, katanggap-tanggap sa pagbabago, mataas na antas ng edukasyon.

Ikalawang aralin. Ang just-in-time na pagmamanupaktura ay nagpapakita ng mga problema na kung hindi man ay hindi nakikita dahil sa labis na imbentaryo at kalabisan ng mga tauhan.

Ang konsepto ng "just in time" ay nasa core ng production management system. Ang ideya ay simple: gumawa at maghatid ng mga natapos na produkto sa tamang oras para sa kanilang pagbebenta, mga bahagi - sa oras para sa pag-assemble ng mga produkto, mga indibidwal na bahagi - sa oras para sa pag-assemble ng mga bahagi, mga materyales - sa oras para sa pagmamanupaktura ng mga bahagi.

Ang "Kanban" ay isang purong Japanese na salita at nangangahulugang "card" o visual recording system. Ang "Kanban" ay isang pinahusay na sistema na ginagamit sa Toyota, kung saan ang isang order para sa paggawa ng mga bahagi ay ipinasok sa isang espesyal na card.

Ang sistema ng "kanban" ay nagbibigay para sa paggawa ng mga produkto sa maliliit na batch, pagbawas ng oras ng pagpapalit para sa mga kagamitan at device, pagbawas sa mga gastos sa panahon ng pagpapadala, paghahatid, pagtanggap (isang araw na paghahatid ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga order sa telepono, ilang beses sa isang araw sa maliliit na batch), kumpletong pagtanggi sa anumang imbentaryo.

Ang pagkakaroon ng malalaking batch ng mga bahagi at bahagi ay nagtatago ng mga sanhi ng mga depekto at mga depekto. Kapag ang mga laki ng batch ay nabawasan, ang mga dahilan para sa mga depekto ay nakalantad.

Kapag naibigay na ang tamang visibility, magsusumikap ang lahat na piliin ang tamang kurso. Ang pamamaraan ng "paghila" ng mga bahagi at pagtitipon ay ginagamit dito, bilang kabaligtaran sa pagsasanay ng "pagtulak".

Ang pagiging epektibo ng isang JIT system ay natutukoy sa pamamagitan ng isang bilang ng mga kadahilanan. Una, ang kahusayan sa produksyon ay nadaragdagan sa pamamagitan ng pagbabawas ng mga imbentaryo, basura at hindi direktang mga gastos, at ang mga direktang gastos sa paggawa para sa muling paggawa ay nababawasan. Bilang karagdagan, ang pangangailangan para sa espasyo ng bodega, kagamitan, makinarya, paggawa, ang halaga ng transportasyon ng mga kalakal, ang pangangailangan para sa kontrol at accounting, at pagproseso ng impormasyon ay nabawasan. Ang mga gastos sa pamamahala ay nabawasan.

Pangalawa, ang mga karagdagang benepisyo ay nakukuha mula sa pag-aaral ng mga kondisyon ng merkado at paghula sa mga pagbabago nito na nauugnay sa laki ng mga pagbili at paghahatid, mga oras ng paghahatid, atbp.

Pangatlo, ang patuloy na pag-uulit ng cycle (pagbabawas ng imbentaryo, pagpapabuti ng kalidad, pagtaas ng produktibidad, atbp.) sa huli ay nangangahulugan na ang mga kalakal ay nagiging mas mura at mas mahusay na kalidad.

Pang-apat, ang mga taktika sa pagpepresyo ng mga kumpanyang Hapones ay nakatuon sa mababang tubo ng kita. Ang mga mababang gastos at mababang margin ng kita ay humahantong sa mga makatwirang presyo, na ginagawang posible upang tapusin ang higit pa at higit pang mga bagong kontrata, at ito ay nangangailangan ng pag-unlad ng produksyon at pinasisigla ang paglaki ng mga volume ng output. Mataas ang gross profit margin dahil sa tumaas na dami ng benta.

Ang ikalawang aralin ay maaaring buuin tulad ng sumusunod: iwasan ang labis, basura, hindi pantay.

Ikatlong aralin. Ang kalidad ay nagsisimula sa organisasyon ng produksyon. Kinakailangan na ang lahat ng mga tauhan ng kumpanya ay bumuo ng ugali ng pagpapabuti ng kalidad. Ang hamon ay gawin ang lahat ng tama nang sabay-sabay. Ang responsibilidad ay nakasalalay sa mga tagagawa mismo. Ito ang pangunahing prinsipyo ng diskarte sa Hapon.

Ito ay batay sa mga sumusunod na probisyon:

pagsasanay ng mga tauhan ng masa;

organisasyon ng mga lupon ng kalidad;

pagtatakda ng mga layunin, ugali ng pagpapabuti at pagsusumikap para sa kahusayan.

Ang mga manggagawa ay binibigyan ng karapatang ihinto ang linya ng conveyor (gamit ang dilaw at pulang signal).

Mga prinsipyo upang higit pang mapabuti ang kalidad:

produksyon sa maliliit na batch;

order sa lugar ng trabaho;

nakaplanong underload;

araw-araw na pagsusuri ng kondisyon ng kagamitan.

Ang "kalidad muna" ay hindi lamang isang slogan, ngunit isang diskarte para sa pag-aayos ng produksyon at lahat ng mga tauhan - mula sa ibaba hanggang sa itaas.

Ikaapat na aralin. Ang pagkakaiba-iba ng kultura sa pagitan ng mga bansa ay hindi isang balakid.

Ang aplikasyon ng pamamaraan ay nakakatulong na baguhin ang saloobin ng mga manggagawa sa trabaho at mga tagapamahala sa kanilang mga aktibidad.

Limang aralin. "Magsikap para sa mga pagpapasimple, at ang mga kalakal ay dadaloy tulad ng isang talaan." Ibig sabihin:

gawing simple ang istraktura ng produksyon ng negosyo, sirain ang mga hangganan sa pagitan ng mga technologically specialized workshop.

Ika-anim na aralin. Ang kakayahang umangkop ay nagbubukas ng pinto sa tagumpay. Ang kakayahang umangkop ng produksyon, ang mabilis na kakayahang umangkop sa mga kondisyon ng merkado ay ang pundasyon ng sitwasyon.

Samakatuwid ang produksyon ng mga pinaghalong modelo, ang nababaluktot na paggamit ng mataas na kwalipikadong paggawa (multi-skilled na manggagawa). Ang kakayahang umangkop na paggamit ng paggawa ay ang susi sa epektibong pamamahala ng mapagkukunan.

Ikapitong aralin. Huwag kumuha ng masyadong maraming kargamento nang sabay-sabay: mas mahusay na gumawa ng ilang mga biyahe (pinag-uusapan natin ang tungkol sa pagbili ng mga materyales, pagbabawas ng mga gastos, mahigpit na pagmamasid sa dami, oras ng paghahatid at paghahatid ng mga kalakal). Ang mga mamimili ng Hapon ay nagsusumikap para sa isang supplier para sa isang produkto.

Single-Source Purchasing: Ang isang firm na may 60% ng mga supply nito na nakalaan para sa isang mamimili ay gagawa ng lahat ng pagsisikap na pasayahin ang kasosyo upang hindi nito kailangang makitungo sa ibang mga kumpanya. Isa pang salita: pilitin ang iyong mga supplier na maghatid araw-araw o mas madalas.

Ika-walong aralin. Malaking diin sa pagpapabuti ng sarili. Mas kaunting mga programa, mas kaunting interbensyon mula sa mga espesyalista. Ang mga lupon ng kalidad ay pinagsama sa mga manggagawa na nakakakuha ng mga kaugnay na propesyon at pag-ikot ng mga manggagawa at tagapamahala.

Ang mga Hapones ay walang natuklasang bago at hindi gumawa ng anumang mga pagbabago sa mga lumang ideya tungkol sa mga tauhan ng linya at kawani. Sumusunod lamang sila sa pagnanais na tulungan ang mga tagapamahala ng linya at mga manggagawa na mapabuti ang kanilang pagganap.

Kaya naman, ang mga tauhan ng produksiyon ay sinanay at sinanay upang maging dalubhasa sa kanilang larangan at inililipat sa takdang panahon upang mapaunlad ng mga manggagawa ang kanilang mga sarili. Ginagawa nila ang lahat ayon sa agham. At muli ang parehong ideya ay binibigyang diin: ang kumpanya ay hindi nangangailangan ng isang malaking bilang ng mga programa na ipinatupad o pinamamahalaan ng mga tagapamahala ng produksyon at mga manggagawa ay maaaring hawakan ito sa kanilang sarili.

Ika-siyam na aralin. Ang pagiging simple ay isang natural na estado. Ang pagnanais na i-de-bureucratize, alisin ang mga hindi kinakailangang papeles kung saan maaaring gawin ang mga oral order at pag-uusap sa telepono, at ang pag-abandona sa mga hindi kinakailangang pang-administratibong link.

Ang pagiging simple ng sistema ng Hapon ay hindi pinahihintulutan ang mga hindi kinakailangang awtoridad at burukratikong red tape. Ang mga Hapon ay lalong gumagamit ng simple at malinaw na solusyon. Ang pangunahing motto: pasimplehin at bawasan.

Ang tiyempo ng mga pagbabago ay mahalaga din - ito ay simbolo na sa Toyota ang sistemang ito ay ipinanganak sa panahon ng isang tunay na krisis, sa ilalim ng banta ng bangkarota.

Walang prinsipyong pagsunod sa Kanluraning paraan ng pag-iisip nang wala
isinasaalang-alang ang mga katotohanan, nang hindi nagtatanong kung ano ang eksaktong
Ang mga elemento ng modernisasyon ay mabisa sa lipunan,
binuo sa iba't ibang mga makasaysayang kondisyon, deprives
ang kakayahang tumingin sa mga bagay nang may layunin.
Seiji Tsukumi

1. Pamamahala sa Japan

Panimula

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng sa ibang bansa, ay sumasalamin sa mga makasaysayang katangian, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Ang mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay sa panimula ay naiiba sa mga European at American. Hindi ito nangangahulugan na mas mabisa ang pamamahala ng mga Hapones. Sa halip, maaari nating sabihin na ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Europa ay nasa magkaibang mga eroplano, na may napakakaunting mga punto ng intersection.

Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa kolektibismo. Ginagamit niya ang lahat ng moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa Japanese mentality ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan. Isinasaalang-alang na ang sistema ng buwis ay gumagana sa average ng kita at materyal na kalagayan ng populasyon kasama ang mariing progresibong mekanismo ng pananalapi nito, mayroong kaunting stratification ng kayamanan sa lipunan, at ginagawa nitong posible na gamitin ang kahulugan ng kolektibismo nang epektibo hangga't maaari.

Paano naiiba ang paraan ng pamamahala ng Hapon sa mga pamamaraang ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa Europa at Amerika? Una sa lahat, ang pokus nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na kinakaharap ng Japanese manager ay upang mapataas ang kahusayan ng negosyo pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng paggawa. Samantala, sa pamamahala ng Europa at Amerikano ang pangunahing layunin ay upang i-maximize ang mga kita, iyon ay, upang makuha ang pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap.

Ayon sa Japanese management expert na si Hideri Yoshihara, mayroong anim na katangian ng Japanese management.

Seguridad sa trabaho at paglikha ng isang kapaligiran ng tiwala. Ang ganitong mga garantiya ay humahantong sa katatagan ng mga manggagawa at binabawasan ang paglilipat ng mga kawani. Ang katatagan ay nagsisilbing insentibo para sa mga manggagawa at empleyado, pinalalakas nito ang pakiramdam ng corporate community at pinagkakasundo ang relasyon sa pagitan ng mga ordinaryong empleyado at management. Napalaya mula sa nakakatakot na banta ng mga tanggalan sa trabaho at may tunay na pagkakataon para sa patayong pagsulong, ang mga manggagawa ay naudyukan na palakasin ang kanilang pakiramdam ng komunidad sa kumpanya. Ginagawang posible ng katatagan ang dami ng mga mapagkukunan ng pamamahala, sa isang banda, at sinasadyang idirekta ang kanilang vector patungo sa mga layunin na mas makabuluhan kaysa sa pagpapanatili ng disiplina, sa kabilang banda. Ang seguridad sa trabaho sa Japan ay sinisiguro ng isang sistema ng panghabambuhay na pagtatrabaho - isang kakaibang kababalaghan at sa maraming paraan na hindi maintindihan ng European na paraan ng pag-iisip.
Publicity at corporate values. Kapag ang lahat ng antas ng pamamahala at mga manggagawa ay nagsimulang magbahagi ng isang karaniwang base ng impormasyon tungkol sa mga patakaran at aktibidad ng kumpanya, ang isang kapaligiran ng pakikilahok at ibinahaging responsibilidad ay bubuo, na nagpapabuti sa komunikasyon at nagpapataas ng produktibo. Kaugnay nito, ang mga pagpupulong at kumperensya kung saan nakikibahagi ang mga inhinyero at mga manggagawa sa administrasyon ay nagbubunga ng mga makabuluhang resulta. Sinusubukan din ng sistema ng pamamahala ng Hapon na lumikha ng isang karaniwang batayan para sa lahat ng empleyado ng kumpanya upang maunawaan ang mga halaga ng kumpanya, tulad ng priyoridad ng kalidad ng serbisyo, pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at pamamahala, pakikipagtulungan at pakikipag-ugnayan ng mga departamento. Ang pamamahala ay nagsusumikap na patuloy na itanim at suportahan ang mga halaga ng korporasyon sa lahat ng antas.
Pamamahala na nakabatay sa impormasyon. Ang koleksyon ng data at ang sistematikong paggamit nito upang mapabuti ang kahusayan sa ekonomiya ng produksyon, kalidad ng produksyon at kalidad ng mga produkto ay binibigyan ng espesyal na kahalagahan. Sinusuri ng mga manager ang kita, dami ng produksyon, kalidad at kabuuang mga resibo buwan-buwan upang makita kung ang mga numero ay nasa track at upang makita ang mga maagang hamon sa hinaharap.
Pamamahala na nakatuon sa kalidad. Ang mga presidente ng kumpanya sa mga negosyo ng Hapon ay kadalasang nagsasalita tungkol sa pangangailangan para sa kontrol sa kalidad. Kapag pinamamahalaan ang proseso ng produksyon, ang kanilang pangunahing alalahanin ay ang pagkuha ng tumpak na data ng kalidad. Ang personal na pagmamataas ng manager ay nakasalalay sa pagsasama-sama ng mga pagsusumikap sa pagkontrol sa kalidad, at, bilang isang resulta, sa pagpapatakbo ng lugar ng produksyon na ipinagkatiwala sa kanya na may pinakamataas na kalidad.
Patuloy na presensya ng pamamahala sa produksyon. Upang makayanan ang mga paghihirap at tumulong sa paglutas ng mga problema sa kanilang paglitaw, ang mga Hapones ay madalas na naglalagay ng mga tauhan ng pamamahala nang direkta sa lugar ng produksyon. Habang nalutas ang bawat problema, ipinakilala ang maliliit na inobasyon, na humahantong sa akumulasyon ng mga karagdagang inobasyon. Sa Japan, malawakang ginagamit ang innovation proposal system at quality circles para i-promote ang incremental innovation.
Pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan. Isa sa mga makabuluhang salik para sa mataas na kalidad ng mga kalakal ng Hapon ay ang kalinisan at kaayusan sa produksyon. Ang mga tagapamahala ay nagtatatag ng mga pamamaraan na magtataguyod ng pagtaas ng produktibidad at kalidad ng trabaho.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakapare-pareho, kolektibismo, mataas na katangian ng moral ng mga manggagawa at empleyado, katatagan ng trabaho at pagkakasundo ng mga relasyon sa korporasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Mga Prinsipyo ng Pamamahala ng Hapon

Mahal namin ang mga tao at lupain.
Slogan ng kumpanyang "Sanyo Electric"

Ang mga makabagong pamamaraan ng pamamahala ay binuo sa Japan sa konteksto ng pagkawasak pagkatapos ng digmaan, na humarap sa mga pinuno sa tungkulin ng pagpapanumbalik ng buhay panlipunan, pampulitika at pang-ekonomiya. Sa ilalim ng impluwensya ng administrasyong pananakop ng mga Amerikano, ang mga hinaharap na tagapamahala ng Hapon ay naging pamilyar sa ideolohiyang Amerikano at mga pamamaraan sa pamamahala ng negosyo. Sa panahong ito nagsimulang maunawaan ng mga pinuno ng negosyo ng Japan ang panlipunang responsibilidad para sa mga kahihinatnan ng kanilang mga aktibidad. Hindi ito nangangahulugan na ang Japan ay walang epektibong sistema ng pamamahala ng produksyon bago ang 1945. Noong Mayo 5, 1932, si K. Matsushita, ang nagtatag ng kumpanyang Matsushita Denki, na sa Japan ay tinatawag na "omnipotent wizard of management" at "ang nagtatag ng kredo ng pamamahala," ay nagbigay ng isang maapoy na pananalita sa halos dalawang daan. ng kanyang mga empleyado. Sa araw na ito napagtanto niya ang layunin ng tagagawa: "Ang papel ng tagagawa ay upang malampasan ang kahirapan."

Ang mga tagapamahala ng mga negosyong Hapones, na pinagsasama ang paggamit ng mga tradisyonal na pamamaraan ng pamamahala sa mga teorya at pamamaraan ng pamamahala ng Amerika, na natututo ng mga kapaki-pakinabang na aralin mula sa pagsubok ng teorya na may kasanayan, ay sinubukang humanap ng bagong landas ng pag-unlad ng Hapon.

Ang lipunang Hapones ay homogenous at puno ng diwa ng kolektibismo. Ang mga Hapon ay palaging nag-iisip sa ngalan ng mga grupo. Napagtanto ng isang tao ang kanyang sarili, una sa lahat, bilang isang miyembro ng isang grupo, at ang kanyang sariling katangian bilang isang natatanging bahagi ng kabuuan. Ang gabay na prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay, ayon kay E. Mayo, ang gawain ay isang aktibidad ng grupo. Ang tanong kung aling mga katangian ng tao ang magiging sapat na malakas upang umasa sa konteksto ng mabilis na pagbabago sa panlipunang sikolohiya at mga pagpapahalagang etikal, para sa Japan, tulad ng para sa ibang mga bansa, ay nananatiling bukas. Naniniwala ang maraming mananaliksik na kahit na ang tila pinaka-modernong katangian ng pag-iisip at damdamin ng mga indibidwal at panlipunang grupo ay produkto ng mga nakaraang panahon at mawawala habang umuunlad ang lipunan. Kasabay nito, ang mga tinig ay lalong naririnig bilang suporta sa pambansang espirituwal na mga halaga at mga konsepto batay sa tradisyonal na mga diskarte, tulad ng malinaw na ipinakita sa sumusunod na pahayag ng isa sa mga pinakatanyag na negosyante, si S. Honda:

“Sinuman ang pinuno ng isang organisasyon ay dapat una sa lahat gawing komprehensibong makatwiran ang kanyang pamamahala. Nangangahulugan ito na dapat niyang malinaw na maunawaan ang mga layunin ng kanyang organisasyon, bigyang-katwiran ang mga patakaran at lumikha ng mga plano upang makamit ang mga layunin sa paraan na ang kanyang mga nasasakupan ay gumana nang may pagpapahalaga sa sarili at makatanggap ng kasiyahan mula sa kanilang trabaho. Upang makabuo ng isang paraan ng pag-iisip na magtutulak sa mga nasasakupan na makamit ang kanilang mga layunin sa anumang kapaligiran, ang isang pinuno ay dapat magkaroon ng isang teoretikal na malakas at praktikal na naaangkop na konsepto.

Ang isa pang mahalagang katangian ng pamamahala ng Hapon ay ang konsepto ng patuloy na pag-aaral. Tiwala ang mga Hapones na ang patuloy na pag-aaral ay humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng mga kasanayan. Ang bawat tao ay maaaring makabuluhang mapabuti ang kanilang pagganap sa pamamagitan ng patuloy na pag-aaral. Ito ay humahantong sa pag-unlad ng sarili. Ang pagkakaroon ng nakamit na mga resulta na nagdudulot ng moral na kasiyahan, ang isang tao ay lumalapit sa layunin sa landas sa pagsasakatuparan sa sarili. Sa kabilang banda, ang layunin ng pagsasanay ay upang maghanda para sa mas responsableng trabaho at pagsulong sa karera. Ngunit hindi tulad ng Kanluraning diskarte sa pamamahala, binibigyang-diin ng mga Hapones ang tungkulin sa pag-master ng kahusayan nang hindi inaasahan ang anumang materyal na pakinabang. Mayroon silang paniniwala na ang pagpapabuti ng kakayahan ng isang tao sa kanyang sarili ay maaaring magdulot ng malaking kasiyahan sa isang tao.

Ang mga Hapones ay tumatanggap ng mga bagong ideya. Gustung-gusto nilang matuto mula sa mga pagkakamali ng ibang tao at makinabang mula sa mga karanasan ng ibang tao. Maingat nilang pinagmamasdan kung ano ang nangyayari sa mundo at sistematikong pinag-aaralan ang impormasyon mula sa ibang bansa, nanghihiram at mabilis na nag-asimilasyon ng mga bagong teknolohikal na pamamaraan at proseso. Ang mga manggagawang Hapones ay hindi lumalaban sa pagpapakilala ng bagong pag-unlad sa siyensya at teknolohiya. Ang pagbabago ay ang batayan ng paglago ng ekonomiya, at ang mga Hapon ay tunay na nakatuon dito.

Noong 1947, itinatag ng negosyante at isa sa mga tagapagtatag ng Panasonic, I. Matsushita, ang Doikai creative laboratory upang magsaliksik ng mga bagong solusyon sa pamamahala. Sa isa sa mga unang gawa ng laboratoryo na ito, sinabi ni G. Matsushita: “Ang bawat kumpanya, anuman ang laki nito, ay dapat magkaroon ng mga layuning nakabatay sa tubo na nagbibigay-katwiran sa pagkakaroon nito. Dapat ay mayroon siyang sariling pagtawag sa mundong ito. Kung ang tagapamahala ay may pag-unawa sa misyong ito, obligado siyang ihatid sa mga empleyado kung ano ang gustong makamit ng kumpanya at ipahiwatig ang mga mithiin nito. At kung napagtanto ng kanyang mga nasasakupan na sila ay nagtatrabaho hindi lamang para sa kanilang pang-araw-araw na pagkain, sila ay hinihikayat na magsikap nang sama-sama upang makamit ang iisang layunin.”

2. Pag-uugali sa organisasyon

Gaya ng nabanggit, ang sistema ng pamamahala ng Hapon ay nabuo hanggang ngayon bilang isang organikong pagsasanib ng mga pambansang tradisyon at advanced na karanasan sa pamamahala. Tulad ng para sa mga pambansang tradisyon, ang kanilang natatanging tampok ay mas gusto ng mga Hapon na hindi sumunod sa mga nakasulat na panuntunan. Ang kanilang wika, dahil sa hieroglyphic na kalikasan ng pagsulat, ay walang malinaw na hindi malabo na mga kahulugan na katangian ng mga wikang European. Ang mga Hapones mismo ang sumulat ng “...sa tradisyunal na lipunang Hapones ay walang unibersal na kodigo ng etika, gayundin ang mga kategoryang tagubiling panrelihiyon. There wasn’t even a clear system of understanding sin...” (M. Yoshino).

Si Chiye Nakane ay nagsagawa ng isang napakatalino na pag-aaral sa mga uri ng relasyon sa mga grupo na may kaugnayan sa mga tradisyon ng mga pambansang kultura. Iniharap niya ang mga pangunahing probisyon ng konsepto ng pagsusuri sa panloob na istraktura ng mga pangkat ng lipunan, na hinahati ang mga uri ng mga relasyon na itinatag sa pagitan ng mga tao sa dalawa: pahalang, bilang isang hanay ng mga indibidwal na may mga karaniwang katangian (halimbawa, mga taong may parehong propesyon) at patayo, kung saan ang mga indibidwal na may iba't ibang katangian ay konektado ng isang tiyak na koneksyon sa lipunan (halimbawa, pamilya, angkan, club). Ito ang pangalawa, "vertical" na uri ng relasyon na katangian at tumutukoy sa "mukha" ng lipunang Hapon.

Ang grupong kinabibilangan ng isang Hapones ay kasinghalaga sa kanya ng kanyang pamilya. Sa isang Japanese company, ang ulo nito ay parang ama niya. Kusang nagtutulungan ang mga miyembro ng pamilya. Ang kapaligiran ay hindi pormal. Ang mga panloob na salungatan ay nabawasan, at ang mga mapagkaibigang relasyon ay naghahari sa mga grupo. Sa Japan, ang isang kumpanya ay itinuturing na isang organikong kabuuan, isang buhay na organismo na pinagkalooban ng isang kaluluwa. Maaaring magbago ang manager, ngunit nananatili ang kumpanya. Ang kumpanya ay itinuturing na isang pangmatagalang organisasyon dahil ginagarantiyahan nito ang panghabambuhay na trabaho.

Ang formula na "enterprise is people" ay ang taos-pusong paniniwala ng mga employer. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay nagtanim sa kanilang mga empleyado hindi lamang ng mga teknikal na kasanayan, kundi pati na rin ang mga pagpapahalagang moral.

Ang sistema ng Ringi ng paggawa ng desisyon ng grupo ay makikita bilang isang bunga ng konsepto ng "potensyal ng tao". Ayon dito, hindi personified ang responsibilidad sa paggawa ng desisyon. Ang buong grupo ay may pananagutan sa ginawang desisyon. Ipinapalagay na walang sinumang tao ang may karapatang gumawa ng desisyon nang mag-isa. Ang kakanyahan ng sistema ng Ringi ay ang mga desisyon ay dapat gawin sa pamamagitan ng pinagkasunduan. Ang sistema ay nangangailangan na ang desisyon ay gawin ng lahat. Kung may sumasalungat dito, ibabalik ang panukala sa nagpasimula nito. Ang diskarte na ito ay nananatili pa rin, kahit na ang pamamaraang bahagi ng sistema ng Ringi ay sumailalim sa mga pagbabago. Ang bawat panukala ay tinatalakay sa mga impormal na grupo. Ang isang desisyon ay hindi kailanman isinumite para sa pormal na talakayan nang walang impormal na desisyon.

Narito kung paano inilalarawan ni Richard Halloran ang proseso ng paggawa ng desisyon ng grupo:

"Sa panahon ng pormal na talakayan, ang bawat miyembro ng grupo ay nagpapahayag ng isang maliit na bahagi ng kanyang mga saloobin sa bagay na ito, ngunit hindi kailanman lumalabas na may kumpletong nakakumbinsi na pananalita. Ang mga Hapones, na may sobrang sensitibong ego, ay hindi gustong mahulog sa estado ng pagiging minorya o, mas masahol pa, ang pagkakaroon ng hindi pagkakaunawaan. Natatakot din silang hindi sinasadyang masaktan ang isang kasamahan sa kanilang malupit na pananalita, na maaaring sumalungat sa opinyon ng kanilang mga kasama. Kapag kumpiyansa ang pinuno na halos lahat ay sumasang-ayon sa pinakamababang solusyon, ibubuod niya ang mga pananaw ng grupo, magtatanong kung sumasang-ayon ang lahat, at tumingin sa paligid ng silid para sa mga tango ng pag-apruba."

Dapat itong malinaw na maunawaan na ang pamamaraang Hapones ay ipinapalagay ang kumpletong pagkakaisa. Hindi ito desisyon ng karamihan. Kinasusuklaman ng mga Hapones ang paniniil ng nakararami. Kung walang ganap na pagkakaisa, ang desisyon ay hindi ginawa. Kung ang isang desisyon ay salungat sa mga pananaw ng isang maliit na minorya, siya ay nahikayat na igalang ang mga pananaw ng iba. Ang posisyon sa kompromiso na ito ay gagantimpalaan sa ibang pagkakataon. Ito ay itinuturing na hindi magalang para sa isang Hapon na lantarang tumutol sa isang nakatatanda o nakatataas: ang hindi pagkakasundo ay dapat na ipahayag nang napakadiplomatiko.

Pinahihintulutan ng mga Hapones ang kawalan ng katiyakan sa buhay ng organisasyon, kalabuan, di-kasakdalan, tulad ng maraming iba pang bagay na talagang umiiral. Bilang karagdagan, ang mga Hapon ay nakadarama ng higit na magkakaugnay. Samakatuwid, handa silang gumawa ng patuloy na pagsisikap na naglalayong mapabuti ang mga tao at bumuo ng kakayahang magtrabaho nang epektibo sa bawat isa.

Kabaligtaran sa tradisyonal na "X" at "Y" na modelo ng pag-uugali, binuo at matagumpay na nailapat ng mga Hapones ang modelong "potensyal ng tao", na binibigyang-diin ang ideya na kailangan ng mga tao ng pagkakataong gamitin at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, na tumatanggap ng kasiyahan mula rito. . Ang konsepto ng "potensyal ng tao" ay nagtataguyod ng mga kondisyon sa pagtatrabaho kung saan ang mga kakayahan ng empleyado ay hinihikayat na umunlad, at ang pagnanais para sa sariling direksyon at pagpipigil sa sarili ay pinasigla.

Narito ang ipinapayo ng researcher ng pamamahala na si Ishikawa Kaoru sa mga middle manager ng Japan:

Ang pangangailangan ng kumpanya para sa isang empleyado ay tinutukoy ng mga katangian tulad ng bilis ng reaksyon, katalinuhan, at inisyatiba.
Ang namamahala sa kanyang mga nasasakupan ay kalahating pinuno lamang. Ang isang magaling na pinuno ay matatawag na may kakayahang pamahalaan ang kanyang nakatataas.
Ang pagbibigay kapangyarihan sa mga nasasakupan ay nagpapasigla sa buong pag-unlad ng kanilang mga kakayahan at nagpapagana sa kanilang potensyal na malikhain. Ang pinuno ay ang tagapagturo ng kanyang mga nasasakupan. Dapat niyang ibahagi ang kanyang kaalaman at naipon na karanasan sa kanila nang direkta sa lugar ng trabaho. Ang isa sa mga pamamaraan ng pagsasanay ng mga tauhan ay upang bigyan ng kapangyarihan ang mga nasasakupan na may mga kinakailangang karapatan, na nagpapahintulot sa kanila na malutas ang mga isyu sa kanilang sariling paghuhusga, ngunit isinasaalang-alang ang pagsunod sa mga kinakailangan ng pangkalahatang diskarte ng kumpanya.
Huwag magsikap na patuloy na subaybayan ang reaksyon ng senior management sa mga resulta ng trabaho.
Ang mga gitnang tagapamahala at ang kanilang mga subordinates ay may pananagutan para sa katumpakan ng impormasyon tungkol sa mga resulta ng kanilang trabaho.
Ang gitnang pamamahala ay responsable para sa mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad.
Ang pakikipagtulungan at komunikasyon sa ibang mga departamento ay pamamahala ayon sa tungkulin.
Ang oryentasyon sa hinaharap ay ang susi sa matagumpay na aktibidad ng kumpanya. Dapat ituon ng pinuno ng kumpanya ang kanyang trabaho 10 taon na ang nakaraan, isang senior manager - 5 taon, at isang department head - 3 taon.

Ang kapangyarihan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na lehitimo at samakatuwid ay madaling tinatanggap at iginagalang. Nararamdaman ng mga manggagawa na ang kanilang mga tagapamahala ay mas edukado at may kakayahan. Ang mga tagapamahala ay walang labis na mga pribilehiyo na maaaring magdulot ng paninibugho. Ang kanilang mga suweldo at iba pang mga gantimpala ay itinuturing na katamtaman kung ihahambing sa kanilang mga merito. At ang epektibong pamamahala ay isang kinakailangang kondisyon para sa kaunlaran ng mga manggagawa mismo.

Kaya, sa Japan, ang pag-uugali sa isang organisasyon ay may sariling mga katangian, katulad:

ang pag-uugali ay tinutukoy ng patayong komunikasyon sa istraktura ng kumpanya, na nag-aambag sa pagiging maaasahan at kasiyahan ng mga miyembro nito;
ang estratehikong pokus ng espiritu ng korporasyon ay humahantong sa pagkakaisa ng mga interes at resulta;
ang sistema ng paggawa ng desisyon ng grupo ay nagpapasigla sa paggamit ng potensyal ng bawat empleyado sa pagkamit ng mga layunin at layunin ng negosyo.

3. Sistema ng kontrol

Ang kontrol sa pamamahala ay nagsasangkot ng pagpaplano batay sa feedback. Para sa isang mas malinaw na larawan ng Japanese control system, tingnan natin kung paano ito inorganisa sa kumpanyang Matsushita. Ang organisasyon ng kumpanya ay batay sa isang sistema ng mga sangay. Ang pagpaplano sa mga sangay ay nagsasangkot ng pagguhit ng isang plano para sa panloob na kapital ng mga sangay at buwanang mga ulat sa accounting. Kasabay nito, ang bawat departamento ay gumagawa ng sarili nitong plano. Batay sa kanila, ang isang pangkalahatang plano para sa buong kumpanya ay binuo. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng pagpaplano ay kinabibilangan ng mga sumusunod na yugto: Deklarasyon ng diskarte ng kumpanya, pagbuo ng mga direktiba sa pagpaplano sa mga sangay, pagpapasiya ng mga patakaran sa pagpaplano sa mga sangay, paghahanda ng isang plano at draft ng badyet para sa sangay at sangay.

Ang huling hakbang ay ang pagsusumite ng draft na branch plan. Ang pagtatantya na ito ay tinatawag na isang dokumento na nagtataglay ng royal seal. Ang seremonya ng handover na ito ay isang natatanging tampok na Japanese, dahil ang "royal seal document" ay itinuturing na isang kontrata sa pagitan ng presidente ng kumpanya at ng manager ng sangay. Ang bawat tagapamahala ay responsable lamang para sa pagpapatupad ng mga punto ng planong ito. Ang pagpili ng paraan para sa pagpapatupad ng plano ay naiwan sa tagapamahala ng sangay. Malinaw, ang diskarte na ito sa pamamahala ay nangangailangan ng manager na magkaroon ng mataas na pakiramdam ng responsibilidad at pagpipigil sa sarili. Dapat tandaan na ang kontrol ng pamamahala sa pagpapatupad ng mga nakatalagang gawain ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon. Kaya, iniuugnay nila ang salitang kontrol hindi sa modelong "detection-punishment", ngunit sa modelong "check-help".

Upang hindi matukso ng pagiging subjectivity, ang mga Japanese manager ay gumagamit ng mga istatistikal na pamamaraan hangga't maaari. Ang mga Hapon ay naniniwala sa mga numero. Sinusubukan nilang sukatin ang lahat ng aspeto ng negosyo. At ginagawa nila ito sa kanilang karaniwang kasipagan at hindi nagkakamali.

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang kalidad, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga gantimpala ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, pambihirang pagganap sa mga kurso sa pagsasanay, mahusay na pagganap ng mga tungkulin, at "dedikasyon sa trabaho bilang isang modelo para sa mga kasamahan." Ang mga gantimpala na ito ay maaaring magkakaiba: mga sertipiko, regalo o pera, karagdagang bakasyon. Kasama sa mga parusa ang mga pagsaway, multa at pagpapaalis. Ang huli ay pinapayagan sa mga kaso ng pagnanakaw, panunuhol, kalupitan, at sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng matatanda. Bilang karagdagan sa pagpapasigla, aktibong ginagamit ng mga Hapones ang pagsasanay ng pagdedeklara ng mga slogan at prinsipyo ng kumpanya. Halimbawa, ang Hitachi ay naglagay ng tatlong prinsipyo sa corporate manifesto nito: sinseridad, espiritu ng optimismo at sukdulang pagkakaisa.

Kaya, ang Japanese control system ay maaaring mailalarawan bilang makatao, na nagsusumikap na mangibabaw ang epekto ng gantimpala kaysa sa parusa.

4. Pamamahala ng mapagkukunan ng tao

Ang kaunlaran ng isang estado ay nakasalalay sa mga tao nito
at ang pagbaba ng estado ay nasa mga tao.
Sinaunang karunungan

Isa sa mga natatanging aspeto ng sistema ng pamamahala ng Hapon ay ang pamamahala ng tauhan. Nagsusumikap ang mga korporasyon na pamahalaan ang kanilang mga empleyado sa paraang gumanap sila nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, gumagamit ang mga korporasyong Hapones ng mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika: epektibong sistema ng sahod, pagsusuri sa organisasyon ng paggawa at lugar ng trabaho, at sertipikasyon ng empleyado. Kasabay nito, sa kaibahan sa mga sistemang Amerikano, binibigyang diin nila ang kanilang pagganyak sa katapatan ng mga empleyado sa kanilang mga kumpanya, na tumutulong na palakasin ang moral at makamit ang mataas na kahusayan sa paggawa.

Ang empleyadong Hapones, sa simula pa lamang ng kanyang trabaho, ay ganap na kinikilala ang kanyang sarili sa korporasyon na kumuha sa kanya. Kasabay nito, ang sistema ng pamamahala ay nagsusumikap na palakasin ang pagkakakilanlan na ito, na dinadala ito sa punto ng pagsasakripisyo sa mga interes ng kumpanya. Parehong matataas na opisyal at ordinaryong ehekutibo ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat empleyado ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kumpanya - ito ay isa sa mga pagpapakita ng pagkilala sa kanyang sarili sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese na empleyado, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang kumuha ng mga araw ng pahinga, at kadalasan ay hindi ganap na ginagamit ang kanilang binabayarang bakasyon, dahil naniniwala sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, sa gayon ay nagpapakita ng kanilang katapatan sa kumpanya.

Ang panghabambuhay na trabaho ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa isang primitive na komunidad at nakatanggap ng kumpletong anyo sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kumpanya ay tumatagal ng moral na pangangalaga ng mga empleyado nito hanggang sa pagreretiro. Ang katapatan ay mas pinahahalagahan kaysa sa kakayahan. Ang bawat manggagawa ay tinatrato bilang isang miyembro ng pamilya. Gayundin, kung ang mga problema sa pananalapi ay lumitaw, ang bawat isa ay nagdadala ng pagbawas sa kita nang may dignidad.

Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang kanilang pinakamalaking pag-aari. Kapag pumipili ng mga aplikante para sa nangungunang antas ng pamamahala, ang kakayahang pangasiwaan ang mga tao ay higit na pinahahalagahan.

Dahil ang kumpanya ay dapat gumana bilang isang cohesive team, ang mga katangian na higit na pinahahalagahan ay ang pagtitiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo. Ang indibidwal na responsibilidad at independiyenteng pagganap ng trabaho ay sadyang ikinukubli upang mapabuti ang gawain ng grupo at palakasin ang pagkakaisa.

Upang buod, dapat tandaan na ang sistema ng pamamahala ng tauhan ng Hapon ay sa maraming paraan katulad ng iba pang mga modelong Amerikano-European sa mga tuntunin ng pagpili ng mga tauhan, pag-unlad ng empleyado, at kontrol sa organisasyon ng mga proseso ng negosyo. Kasabay nito, ang natatangi ay ang pagkakaisa ng mga diskarte sa korporasyon at personal na empleyado, na nakatuon sa epektibong pangmatagalang kooperasyon, pagkakaisa ng mga interes, mga priyoridad, tagumpay ng kumpanya, bilang kabuuan ng mga tagumpay ng bawat empleyado.

5. Sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang kilusan para sa pagpapabuti ng kalidad ay unang idineklara sa isang pambansang diskarte, na sa paglipas ng panahon ay lumago sa isang pinagsamang paraan ng pamamahala ng kalidad.

Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si Ishikawa Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon, kailangang sundin ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na prinsipyo:

kusang loob. Dapat gawin ang mga lupon sa isang boluntaryong batayan, at hindi sa pamamagitan ng utos mula sa itaas;
pagpapaunlad ng sarili. Ang mga miyembro ng bilog ay dapat magpakita ng pagnanais na matuto;
mga aktibidad ng pangkat;
aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
relasyon sa lugar ng trabaho;
aktibidad ng negosyo at pagpapatuloy ng operasyon;
kapwa pag-unlad. Ang mga miyembro ng bilog ay dapat magsikap na palawakin ang kanilang mga abot-tanaw at makipagtulungan sa mga miyembro ng iba pang mga lupon;
isang kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paggalugad;
pangkalahatang pakikilahok sa dulo. Ang pangwakas na layunin ng mga lupon ng kalidad ay dapat ang buong partisipasyon ng lahat ng manggagawa sa pamamahala ng kalidad;
kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto at ang pangangailangan upang malutas ang mga problema sa lugar na ito.

Itinatampok ng mga teorista ng kalidad ang ilang mga tampok ng sistema ng pamamahala ng kalidad ng Hapon na nakikilala ito sa mga katapat nito sa Kanluran:

pamamahala ng kalidad sa antas ng kumpanya ay ang pakikilahok ng lahat ng antas sa pamamahala ng kalidad;
paghahanda at pagsasanay sa mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
mga aktibidad ng mga lupon ng kalidad;
inspeksyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng kalidad;
paggamit ng mga istatistikal na pamamaraan;
mga programa sa pagkontrol sa kalidad sa buong bansa.

Ngayon, ang pamamahala ng Hapon ay gumagamit ng isang sistema ng pinagsamang pamamahala ng kalidad. Ang TQM ay tumatagos sa isipan ng mga tao at tumutulong sa pagtukoy ng maling impormasyon. Tinutulungan nito ang mga kumpanya na maiwasan ang walang kaugnayang data sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto. "Ang kaalaman ay kapangyarihan" ay ang slogan ng pinagsamang pamamahala ng kalidad.

Ang mga pangunahing mithiin na nakapaloob sa pinagsama-samang sistema ng pamamahala ng kalidad ay maaaring mailalarawan bilang mga sumusunod:

Ang likas na pangangailangan ng bawat tao ay upang makamit ang kahusayan sa trabaho. Kung sila ay bibigyan ng wastong patnubay at paghihikayat, maaari nilang pagbutihin ang kanilang gawain nang walang hanggan.
Ang mga taong gumagawa ng indibidwal na gawain ay mga tunay na eksperto dito. Maraming bahagi ng isang trabaho ang hindi ginagampanan ng tama, at ang mga propesyonal ay maaaring magbigay ng mahahalagang mungkahi upang maalis ang mga paghihirap at mapabuti ang sistema ng produksyon.
Ang mga manggagawa ay pinagkalooban ng kakayahan at imahinasyon. Mayroon silang lubusang kaalaman sa trabaho at kaukulang kasanayan. Nagsusumikap sila para sa tagumpay at hindi natatakot sa responsableng trabaho. Kung sanayin mo sila na kumuha ng direktang responsibilidad para sa kalidad ng kanilang trabaho, maaari kang makakuha ng isang pagsabog ng pagkamalikhain sa organisasyon.
Ang mga de-kalidad na bilog ay hindi isang makinang makina, ngunit isang tuluy-tuloy na proseso. Mayroon itong dalawang tampok. Sa isang banda, ito ay isang prosesong pang-edukasyon at nagbibigay-malay. Sa kabilang banda, ito ay isang proseso na nagtataguyod ng pakikilahok ng mga manggagawa sa mga aktibidad na nakakaapekto sa kanilang pang-araw-araw na gawain. Nagbibigay ito ng batayan para sa mutual cooperation sa pagitan ng management at mga manggagawa.

Kaya, na may kaugnayan sa patuloy na pagbabago ng panlasa, mga pangangailangan ng mga tao at ang paglitaw ng mga bagong teknolohiya, ang mga tagapamahala ay kinakailangan na patuloy na muling ayusin ang kanilang kamalayan sa sarili at mga alituntunin, na sa pinaka-pangkalahatang anyo ay maaaring mabuo bilang:

Una sa lahat, kalidad, hindi panandaliang kita;
Ang pangunahing tao ay ang mamimili, sa kanyang punto ng view ng end user;
Ang susunod na yugto ng proseso ng produksyon ay ang mamimili ng iyong produkto;
Ang suporta sa impormasyon at ang paggamit ng mga pamamaraang pang-ekonomiya at matematika ay ginagawang kalmado, epektibo at mas malikhaing aktibidad ang proseso ng desisyon;
Ang isang tao sa sistema ng pamamahala ay kasangkot sa proseso ng pamamahala ng kalidad.

6. Ang papel ng pilosopiya at sining ng Hapon

Si Zen ay "namumuhunan sa sarili" sa lahat ng bagay, malaya at ganap,
at kumikilos nang walang pag-iimbot at hindi lumilingon. Siya ay hindi
hinahalo ang espirituwalidad sa pag-iisip tungkol sa Diyos
habang nagbabalat ng patatas. Zen Espirituwalidad
- para lang magbalat ng patatas.
Alan Watts

Kapag ginalugad ang mga pinagmumulan ng pilosopiya ng pamamahala ng Hapon, kinakailangang banggitin ang panahon ng Tokugawa, nang ang kultura ng Hapon, pagkatapos ng mahabang proseso ng asimilasyon ng mga tradisyon ng Hapon, sa wakas ay umabot sa klasikal na pagpapahayag nito. Halimbawa, si Shithei Yamomoto sa kanyang aklat na "The Spirit of Japanese Capitalism" ay bumaling sa personalidad ni Soizan Suzuki, isang pilosopo ng Zen, isa sa mga teorista noong panahong iyon, ang impluwensya ng kung saan ang mga ideya ay matatagpuan din sa modernong kaisipang pamamahala. Ang lahat ng mga turo ni Suzuki ay naglalayong lutasin ang mga sitwasyon ng tunggalian na kinakaharap ng mga magsasaka at artisan sa pang-araw-araw na buhay. Ang kanyang tanyag na aphorism ay halos isinalin bilang: "Kapag tayo ay nasangkot sa makamundong mga gawain, patuloy tayong sumusunod sa mga kaugalian sa relihiyon." Ang kanyang mga turo, na sumasalamin sa pinakamahusay na mga tradisyon ng Zen Buddhism, ay napanatili pa rin sa kamalayan ng mga Hapones. Sinabi ni A. Yoshino: “Ang panahon ng Tokugawa ay ipinamana sa modernong Japan kapuwa ng kakayahan ng mabilis na pagbabago, disiplina, at kaayusan sa patuloy na paggalaw sa landas ng pagpapabuti.” Pagkatapos ng lahat, ang Zen Buddhism, ayon kay D. Suzuki, ay "ang pagkikristal ng lahat ng pilosopiya, relihiyon at ang mismong buhay ng Malayong Silangan, at lalo na ang Japan."

Sa loob ng maraming siglo, ang lipunan ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang uri ng kulto ng trabaho, ang pagbabago ng trabaho at serbisyo na hindi idinisenyo para sa advertising at papuri tungo sa isang relihiyosong ideal. Sa komunikasyon sa pagitan ng mga tao, mahalaga na magsikap na maunawaan ang kausap sa iyong sarili, upang tingnan ang mundo sa pamamagitan ng kanyang mga mata, upang mabuhay ang kanyang buhay kahit sa isang sandali.

Maraming mga paliwanag kung bakit kaakit-akit ang sining sa mga negosyante at opisyal, isa na rito ang pag-iisip ni Andrei Platonov tungkol sa sining bilang "ang pinakamataas na anyo ng ekonomiya." Ang isang binuo na aesthetic na kahulugan ay madalas na tinatawag na batayan ng pambansang karakter ng Hapon. At ang karanasan ng Japan ay kawili-wili dahil ang mga kalakal na ginawa doon ay hindi lamang isang utilitarian function, kundi pati na rin ang isang aesthetic na halaga.

7. Konklusyon

Ang Japan ay isang maliit na bansa na may mataas na density ng populasyon, limitadong mapagkukunan, at madalas na natural na sakuna. Samakatuwid, ang mga Hapones ay may malakas na pakiramdam ng pangangailangan para sa pambansang pagkakaisa. Ganap nilang nalalaman na ang kanilang kaligtasan ay nakasalalay sa pagkakaisa at pagkakaisa sa lipunan.

Ang mga Hapones ay nagtatrabaho bilang isang grupo nang mas epektibo kaysa sa mga Europeo, lalo na kapag binigyan ng isang mahirap na gawain. Maging ang paggawa ng desisyon ay ginagawa sa Japan sa pamamagitan ng group consensus.

Masasabi nating ang Japan ay isang bansa ng mga kabalintunaan. Dito nila tinatanggihan ang indibidwal bilang isang indibidwal, ngunit nagpapakita ng paggalang sa mga opinyon ng lahat.

Sa kanilang aklat na “The Art of Japanese Management,” sinabi nina A. Athos at R. Pascal: “Tinatanaw ng mga Hapones ang bawat tao bilang may pang-ekonomiya, panlipunan, sikolohikal at espirituwal na mga pangangailangan, gaya ng ginagawa ng mga pinunong Amerikano kapag partikular nilang iniisip ito. Ngunit naniniwala ang mga pinuno ng Hapon na ang kanilang gawain ay ituon ang mas maraming atensyon hangga't maaari sa katauhan ng tao, sa halip na magpokus nang labis sa ibang mga institusyon (gaya ng pamahalaan, pamilya o relihiyon).” Kasabay nito, ang pamilya ay isang anyo ng pagkakaroon ng mga Hapones. Sa isang medyo mahigpit na vertical hierarchy, walang "deification" ng pinuno - siya ay "maaabot." Ang mga Hapones ay nagpapakita ng paggalang hindi para sa lugar kung saan ito o ang taong iyon ay sumasakop, ngunit para sa kung anong mga partikular na bagay ang kanyang nagawa sa buhay, para sa kanyang karanasan.

Ang mga Hapones ay disiplinado, nag-iisip para sa kapakanan ng grupo at may kakayahang magsagawa ng pambihirang pagsisikap upang makamit ang kabutihan. Ang mga Hapon ay mga taong nakatuon sa layunin. Gusto nilang pagbutihin ang kanilang sarili nang walang katapusan. Handa silang magsumikap para sa layuning ito. Ang paghahangad na ito ng kahusayan ay lubos na nakatulong sa pamamahala ng Hapon sa pagsasama ng karanasan sa Europa sa tradisyonal na kultura ng Hapon.

"Ang pamamahala ng Hapon ay nag-aral at sumisipsip ng mga modernong prinsipyo at pamamaraan na may enerhiya na may hangganan sa kasakiman," sabi ni Susuma Takamiya, dekano ng departamento ng ekonomiya sa Unibersidad ng Tokyo "Matagumpay itong natugunan ang apat na pangunahing isyu—ang teknolohiyang pagbabago, industriyalisasyon, demokratisasyon at internasyonalisasyon.” Ang lahat ng ito ay hindi nakapinsala sa mga halaga ng kultura tulad ng kamalayan ng grupo at paggalang sa mga nakatatanda."

Ang Japanese management ay umaapela sa natural na instincts ng mga manggagawa na paunlarin ang kanilang pagkamalikhain, kasanayan at kamalayan. Ang kurikulum ay tungkol sa pagpapasigla ng pakikipagtulungan sa trabaho. Pinapakilos nito ang kaalaman at karanasan ng buong grupo. Lalo pa itong pinag-iisa at pinauunlad ang diwa ng pagtutulungan. Ang pagnanais na maiwasan ang trabaho na may dahilan na "na hindi ko trabaho" ay nawala sa halip, ang inisyatiba at isang pagpayag na pasanin ang karagdagang responsibilidad.

Sa konklusyon, nais kong tandaan na ang pag-unawa sa kababalaghan ng pamamahala ng Hapon ay maaaring makatulong sa mga tagapayo, ekonomista, at negosyanteng Ukrainiano na maunawaan ang mga problema ng ekonomiya ng ating bansa, payagan silang bumuo ng isang nababaluktot na diskarte sa pag-unlad, at turuan sila kung paano gumawa ng pinakamainam na mga desisyon sa ang landas sa pagpapabuti.

Vladimir Veretnov

Ang pamamahala sa Japan, tulad ng sa ibang bansa, ay sumasalamin sa mga makasaysayang katangian, kultura at sikolohiyang panlipunan nito. Ito ay direktang nauugnay sa istrukturang sosyo-ekonomiko ng bansa. Malaki ang pagkakaiba ng mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon sa mga Amerikano at Ruso dahil:
Ang pamamahala ng Hapon ay batay sa kolektibismo, ang paggamit ng lahat ng moral at sikolohikal na levers ng impluwensya sa indibidwal. Una sa lahat, ito ay isang pakiramdam ng tungkulin sa koponan, na sa Japanese mentality ay halos magkapareho sa isang pakiramdam ng kahihiyan;
Ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager para sa kanyang sarili ay pataasin ang kahusayan ng negosyo pangunahin sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga manggagawa.

Ayon sa Japanese management specialist na si H. Yoshihara, ang mga sumusunod na pangunahing prinsipyo ng Japanese management ay maaaring makilala:
1) seguridad sa trabaho at paglikha ng isang kapaligiran ng pagtitiwala;
2) publisidad at halaga ng korporasyon;
3) pamamahala batay sa impormasyon;
4) pamamahala na nakatuon sa kalidad;
5) pagpapanatili ng kalinisan at kaayusan.

Sa pangkalahatan, ang pamamahala ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagbibigay-diin sa pagpapabuti ng mga relasyon ng tao: pagkakaugnay-ugnay, oryentasyon ng grupo, moral ng empleyado, katatagan ng trabaho, at pagkakatugma ng mga relasyon sa pagitan ng mga manggagawa at mga tagapamahala.

Sistema ng kontrol

Ang kontrol sa pamamahala sa mga negosyo ng Hapon ay isinasagawa hindi sa pamamagitan ng pagpapatibay ng ilang mga direktiba, gaya ng nakaugalian sa tradisyonal na pamamahala, ngunit sa pamamagitan ng pagbibigay ng tulong at pagtukoy ng mga mahihinang link sa proseso ng produksyon, i.e. ang kontrol ay hindi nauugnay sa modelong "pagtuklas-parusa", ngunit sa modelong "tulong sa pagpapatunay."

Upang mapanatili ang disiplina at mapabuti ang pagganap, ang pamamahala ng Hapon ay higit na umaasa sa mga gantimpala kaysa sa parusa. Ang mga gantimpala ay ibinibigay para sa mga kapaki-pakinabang na mungkahi, para sa pagliligtas ng mga buhay sa mga aksidente, para sa natitirang pagganap sa mga kurso sa pagsasanay, para sa mahusay na pagganap ng mga tungkulin at para sa dedikasyon na magtrabaho bilang isang modelo para sa mga kasamahan. Ang mga reward na ito ay may iba't ibang uri: mga sertipiko, regalo o pera, at karagdagang bakasyon.

Kasama sa mga parusa ang mga pagsaway, multa at pagpapaalis. Ang pagpapaalis ay pinahihintulutan sa mga kaso ng pagnanakaw, pagtanggap ng mga suhol, pananabotahe, kalupitan, at sadyang pagsuway sa mga tagubilin ng nakatataas. Ang mga tagapamahala ng Hapon ay gumagamit ng mga hakbang sa pagpaparusa nang labis na nag-aatubili. Sa kaibahan sa mga taktika ng pananakot na may kaparusahan, ang pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng espesyal na atensyon sa kamalayan sa sarili ng mga manggagawa at samakatuwid ay gumagamit ng mga taktika ng mga islogan na naghihikayat ng higit na disiplina.

Ang posisyon na ito ay lubos na nauunawaan: sa isang banda, ang bawat subordinate ay isang indibidwal at may karapatang magkamali, sa kabilang banda, ang tamang patakaran ng tauhan kapag ang pagkuha ay hindi papayagan ang isang walang prinsipyong empleyado sa kumpanya, dahil ang isa na ang kinuha sa kanya ay ganap na responsable para sa kanya.

Pamamahala ng Human Resources

Pinamamahalaan ng mga korporasyong Hapones ang kanilang mga empleyado sa paraang nagtatrabaho sila nang mahusay hangga't maaari. Upang makamit ang layuning ito, ginagamit ng mga korporasyong Hapones ang mga diskarte sa pamamahala ng tauhan ng Amerika, kabilang ang mga epektibong sistema ng sahod, pagsusuri sa organisasyon ng paggawa at lugar ng trabaho, sertipikasyon ng empleyado, atbp.

Gayunpaman, mayroon ding malalaking pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng paggawa ng Amerikano at Hapon:
1. Mas sinasamantala ng mga korporasyong Hapones ang dedikasyon ng kanilang mga empleyado sa kumpanya.
Parehong matataas na opisyal at ordinaryong ehekutibo ang itinuturing na mga kinatawan ng korporasyon. Sa Japan, ang bawat manggagawa ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kanyang kumpanya - ito ay isa sa mga manipestasyon ng pagkilala sa kanyang sarili sa kumpanya. Ang isa pang pagpapakita ay ang isang Japanese worker, bilang tugon sa isang tanong tungkol sa kanyang trabaho, ay pinangalanan ang kumpanya kung saan siya nagtatrabaho. Maraming mga empleyado ang bihirang kumuha ng mga araw ng pahinga at madalas na hindi sinasamantala nang husto ang kanilang bayad na oras ng pahinga dahil naniniwala sila na tungkulin nilang magtrabaho kapag kailangan ito ng kumpanya, sa gayon ay nagpapakita ng kanilang katapatan sa kumpanya. Sa teorya, kung mas matagal ang isang tao ay nagtatrabaho sa isang organisasyon, mas malakas ang kanyang pagkakakilanlan sa sarili dito.

2. Ang mga korporasyong Hapones ay nagbibigay ng seguridad sa trabaho sa kanilang mga empleyado at gumagamit ng sistema ng gantimpala batay sa seniority upang maiwasan ang mga empleyado na umalis sa ibang kumpanya. Ang isang empleyado na lumipat sa ibang kumpanya ay nawala ang kanyang seniority at nagsimulang muli.

Ang pagtatrabaho sa Japan ay partikular na kahalagahan. Ito ay hindi lamang isang usapin ng kontrata sa pagitan ng employer at empleyado. Ito ay may emosyonal at moral na implikasyon. Ang mga manggagawang Hapones ay nagtatrabaho nang may pamamaraan at tapat, sila ay nasa oras, na may kaunting pagpapahinga lamang na posible sa huling kalahating oras ng trabaho. Ang mga manggagawang Hapones ay may likas na pagmamahal sa kalinisan at kagandahan, mayroon silang malakas na pakiramdam ng tungkulin, ipinagmamalaki nila ang kanilang pagkakagawa, lubos na nasisiyahan sa isang mahusay na trabaho, at hindi nasisiyahan kung sila ay mabibigo.

Ang habambuhay na trabaho sa Japan ay hindi legal na karapatan. Ang kanyang pahayag ay isang pagpupugay sa isang tradisyon na maaaring nagmula sa primitive na komunidad at nakatanggap ng kumpletong anyo sa lipunang pyudal ng Hapon. Ang kumpanya ay may moral na obligasyon na pangalagaan ang mga empleyado nito hanggang sa pagreretiro. Naniniwala ang mga tagapamahala ng Hapon na ang mga tao ang kanilang pinakamalaking pag-aari.

3. Pinahahalagahan ng pamamahala ang karamihan sa lahat ng mga katangian ng mga empleyado tulad ng tiwala sa isa't isa, pagtutulungan, pagkakaisa at buong suporta sa paglutas ng mga problemang kinakaharap ng grupo.
Ang indibidwal na responsibilidad at indibidwal na pagganap ng trabaho ay sadyang nakakubli. Ang mga layunin ay upang mapabuti ang pagganap ng grupo at dagdagan ang pagkakaisa ng grupo. Kaya, ang pamamahala ng Hapon ay palaging nag-iisip mula sa pananaw ng grupo. Ang grupo ay responsable para sa tagumpay ng negosyo pati na rin para sa mga pagkabigo. Samakatuwid, ang mga indibidwal na manggagawa ay bihirang sisihin sa mga pagkabigo, lalo na kung sila ay mga malikhaing pagkabigo o nauugnay sa isang peligrosong negosyo.

4. Sistema ng paggawa ng desisyon ng grupong Ringi.
Ang mga nasasakupan ay bumalangkas ng kanilang mga panukala at ipinarating ang mga ito sa mga interesadong partido. Pagkatapos magtakda ng mga pangkalahatang gawain ang talakayan ng grupo, ang bawat empleyado ay nagpapasiya ng kanyang sarili at nagsimulang ipatupad ang mga ito. Kung mapapansing hindi kayang kontrolin ng isang nasasakupan ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magbibigay ng pamumuno. Ang saloobing ito ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na kabiguan at pagkakamali ay, sa pangkalahatan, walang problema, at ang isang nakatatanda ay palaging tutulong sa iyo na makawala sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi sa pag-iwas sa kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

5. Ang mga manager sa Japan ay patuloy na nagpapaliwanag ng mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga manggagawa, na malayang magpahayag ng kanilang mga opinyon sa bagay na ito.
Ang mga manggagawa ay may libreng access sa pamamahala, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

Sistema ng Pamamahala ng Kalidad

Ang mga makasaysayang kinakailangan para sa pamamahala ng kalidad ay ang pambansang kilusan "Para sa kawalan ng mga kakulangan", na lumago sa isang komprehensibong paraan ng pamamahala ng kalidad. Ang kilusang ito ay may malaking epekto hindi lamang sa kalidad ng mga kalakal, kundi pati na rin sa kamalayan ng responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing isinagawa, na nagpapaunlad sa kanila ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili.

Sa una, ang kalidad ng kontrol at sistema ng pamamahala ay batay sa mga lupon ng kalidad. Ayon sa tagapagtatag at teorista ng pamamahala ng kalidad sa Japan, si I. Kaoru, upang maisaayos ang mga lupon ng kalidad, kailangang sundin ng mga tagapamahala ang mga sumusunod na prinsipyo:
kusang loob;
pag-unlad ng sarili;
mga aktibidad ng pangkat;
aplikasyon ng mga pamamaraan ng pamamahala ng kalidad;
relasyon sa lugar ng trabaho;
aktibidad ng negosyo;
kapwa pag-unlad;
isang kapaligiran ng pagbabago at malikhaing paggalugad;
pakikilahok ng lahat sa huling resulta;
kamalayan sa kahalagahan ng pagpapabuti ng kalidad ng produkto.

Para sa kontribusyon sa pagkamit ng matataas na resulta sa larangan ng pamamahala ng kalidad, ang W.E Prize ay iginawad taun-taon sa Japan mula noong 1951. Deming - isa sa mga tagapagtatag ng pamamahala ng kalidad sa Japan.

Mga unyon ng manggagawa sa Japan

Dahil ang mga unyon ng manggagawa sa Japan ay hindi nahahati sa propesyon, ngunit mga unyon ng mga manggagawa ng parehong kumpanya, sila ay nagbabahagi ng mga halaga ng pamamahala tulad ng pagiging produktibo, kakayahang kumita at paglago. Gayunpaman, hindi ito nangangahulugan na ang mga unyon ng manggagawa ay alipin: pinananatili nila ang kanilang kasarinlan, patuloy nilang sinusubaybayan ang tamang pagsunod sa lahat ng napagkasunduang pamantayan, at ang pamamahala ng negosyo ay nakikita ang unyon ng manggagawa bilang isang lehitimong tagapamagitan sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa sa mga usapin ng sahod. .

Ganap na nalalaman ng mga unyon ng manggagawa na mapapabuti lamang ng mga manggagawa ang kanilang antas ng pamumuhay sa pamamagitan ng pagpapataas ng produktibidad, kaya't nilulutas nila ang lahat ng problemang lalabas sa pamamagitan ng pagtutulungan. Ang mga unyon sa Japan ay patuloy na naghahanap ng mga paraan at paraan upang mapabuti ang buhay ng mga manggagawa nang hindi sinasaktan ang kumpanya. Naiintindihan nila na ang mga kondisyon ng pamumuhay ng mga manggagawa sa huli ay nakasalalay sa kaunlaran ng kumpanya.

Dapat pansinin na ang kahalagahan, mapagkukunan at kapangyarihan ng pamamahala ay hindi maihahambing sa mga mapagkukunan ng mga unyon ng manggagawa. Ngunit ang mga pinuno ng unyon at pamamahala ay nagbabahagi ng dalawang pangunahing pagpapalagay: una, ang kaunlaran ng kumpanya ay lumilikha ng mga kondisyon para sa paglutas ng iba pang mga problema, at pangalawa, ang pagkapoot sa isa't isa ay hindi nakikinabang sa sinuman.

Sa pangkalahatan, sa Japan ay may mas kaunting mga reklamo at pag-aangkin laban sa pamamahala sa dalawang pangunahing dahilan: una, ang manggagawang Hapones ay hindi nakakaramdam ng inaapi, at pangalawa, itinuturing niyang mas mahalaga ang kanyang trabaho kaysa sa mga karapatan o paniniwala. Ang pinagmulan nito ay ang katotohanan na ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang Hapones ay binibigyang pansin ang kapakanan ng kanilang mga manggagawa, na natural na nagpapataas ng kanilang kumpiyansa sa pamamahala at mga unyon ng manggagawa.

Pamamaraan ng pamamahala ng kalidad ng Hapon. Pagsubok: Japanese model, Japanese management method

1. Pamamahala sa Japan

Panimula

Mga Prinsipyo ng Pamamahala ng Hapon

2. Pag-uugali sa organisasyon

3. Sistema ng kontrol

4. Pamamahala ng mapagkukunan ng tao

5. Sistema ng pamamahala ng kalidad

6. Ang papel ng pilosopiya at sining ng Hapon

7. Konklusyon

Sistema ng kontrol

Pamamahala ng Human Resources

Sistema ng Pamamahala ng Kalidad

Mga unyon ng manggagawa sa Japan

Inirerekumenda namin ang iba pang mga artikulo

Espesyalidad "Disenyo at teknolohiya ng mga elektronikong paraan" (bachelor's degree) 11

Espesyalidad na "Disenyo at teknolohiya ng mga elektronikong paraan" (bachelor's degree) Disenyo at teknolohiya ng mga elektronikong paraan na inilapat RTS