Интервью по компетенциям parla. Как провести собеседование по компетенциям - техника STAR

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций играет весьма немаловажную роль в управлении персоналом. Но надо заметить, что проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда кандидат будет принят на работу в компанию и, такая вероятность существует, не будет соответствовать необходимому профессиональному уровню. Самый первый этап оценки компетенций происходит в самом начале знакомства рекрутера со специалистом, а именно - на собеседовании. Поэтому, ещё раз подчеркнём, оценка компетенций в подборе персонала имеет огромнейшее значение. Методика компетенций позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его личные качества, а также его соответствие конкретной должности. А для того, чтобы интервью по компетенциям прошло правильно и успешно, рекрутер должен провести серьезную подготовительную работу, особенно по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Что такое компетенции

Компетенции - это набор определенных характеристик (навыков, знаний, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного выполнения должностных обязанностей. В книгах по подбору персонала, предназначенных для HR-специалистов, описываются различные компетенции. Причём колличество их там - сотни. Но на интервью набор компетенций состоит, как правило, из 10-20 компетенций. При этом, как показывает практика, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Интервью по компетенциям часто используют для подбора кандидатов на позиции управленцев. Но не только эта группа соискателей попадает в «группу риска». Интервью по компетенциям может ожидать любого кандидата.

Что представляет собой интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но разница всё-же есть. Дело в том, что кейсы в ситуационном интервью - это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю . Но разница, конечно же, не очень велика. Например, кейс «Как бы Вы поступили, если в незнакомом городе, где у Вас должна состояться встреча с очень важным для компании клиентом, у Вас украли бы документы, деньги, мобильный телефон?» оценивает способность к нестандартным решениям и быстроту мышления. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, что Вы предприняли для решения проблемы? Как приспособились к сложной обстановке? Как преодолели сложное препятствие?».

Готовясь к интервью, рекрутер составляет список необходимых для данной позиции компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту соискателя , интервьюер подробно анализирует его ответы. Анализ производится на основании некой шкалы наличия-отсутствия у соискателя необходимой компетенции. Желательно для оценки использовать систему баллов, потому как не всегда компетенция у кандидата либо есть в полной мере, либо отсуствует вовсе. Нужны промежуточные варианты. Например, рекрутер оценивает компетенцию «управленческие навыки». Соискателю, с опытом работы на руководящей должности, задают вопрос: "Расскажите случай из своей жизни разрешения конфликтной ситуации с сотрудником." На основании описания кандидатом своих действий, рекрутер определяет уровень его способности к управлению людьми (измеряется количеством баллов). К примеру, соискатель рассказывает, как у него работал весьма талантливый и компетентный работник, не выполняющий необходимый объем работы только из-за своей лени. Конфликт мог разрешаться по-разному. Но ответы «Уволил по статье без каих-либо убеждений» и «Применил систему мотивации, прибег к убеждению, и добился положительного результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках кандидата, а потому и по-разному будут оценены.

Какие компетенции могут оцениваться

Как показывает практика, наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, клиентоориентированность, умение принимать решения, гибкость, коммуникативные навыки, обучаемость, способность к инновациям.

Часто задаваемые вопросы на интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как Вы:
- Эффективно выполнили работу под прессингом;
- Убедили членов команды работать по Вашей схеме;
- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником;
- Должны были приспособиться к сложной обстановке;
- Использовали свои творческие способности для решения проблемы;
- Преодолели сложное препятствие;
- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы;
- Пропустили очевидное решение проблемы;
- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения;
- Не смогли вовремя завершить проект;
- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом;
- Отчитались о хорошо сделанной работе;
- Использовали свои личностные качества для достижения цели;
- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации;
- Были вынуждены принять непопулярное решение;
- Переоценили или недооценили важность чего-либо;
- Согласились с мнением, которое отличалось от Вашей точки зрения;
- Выбрали неправильное решение;
- Общались с разгневанным клиентом;
- Выиграли или потеряли важный контракт;
- Представили успешное решение или проект;
- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям;
- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу;
- Были отстранены от работы;
- Отвергли хорошую работу.

Оценка компетенций

Рассмотрим варианты оценки такой компетенции, как ответственность. Соискателю поручили выполнение конкретной задачи. Анализируя описанные им действия, уровень ответственности нужно оценить в баллах, к примеру, от 1 до 3.

Первый вариант.
Кандидат рассказывает: «У нас было много работы. Я контролировал процесс и всегда знал, в каком состоянии находятся дела. В процессе выполнения заданий у нас возникали различные проблемы. Но так как деятельность сотрудников была прозрачной, ошибки замечались сразу и мы их успешно исправляли. В результате задание было выполнено успешно и в заданный срок». Видно, что кандидат полностью несет ответственность не только за свои действия, но и за действия команды. Оценка данной компетенции - 3 балла.

Второй вариант.
Кандидат рассказывает: «Сроки для выполнения данной задачи были заданы слишком жесткие. Команда нервничала и потому деятельность проходила довольно напряженно. Руководство постоянно давило на нас, требовало всё время отчитываться о проделанной работе, а на просьбы выделить дополнительные ресурсы не реагировало. В результате выполнение задания было задержано на две недели. В этом безусловно есть частичная вина нашего руководителя, не сумевшего оценить объем работ и сроки выполнения задания рационально». Очевидно, что кандидат осознаёт свою роль в процессе и попытке решить задачу, но при этом перекладывает часть ответственности на другого человека. Оценка данной компетенции - 2 балла.

Третий вариант.
Кандидат рассказывает: «Руководитель поставил перед нами задачу и назначил стороннего наблюдателя, который всё время вмешивался в рабочий процесс. Из-за этого приходилось одно и то же задание переделывать по нескольку раз. Работники выказывали недовольство, мотивация была нарушена. Всвязи с этим задача была выполнена с опозданием в три недели. Это произошло исключительно по вине руководства, не сумевшего рационально организовать рабочий процесс». Кандидат полностью перекладывает вину на других людей, плохо осознаёт собственную роль в руководстве процессом. Оценка данной компетенции - 1 балл.

Подготовка и прохождение интервью по компетенциям

Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет. Но лучше заранее подготовиться к различным вопросам типа «Вспомните случай...» (это признак интервью по компетенциям). Постарайтесь подготовить случай на каждую личностную компетенцию. Набор компетенций, как правило, стандартный: лидерство, коммуникация, убеждение и формирование суждений, креативность, получение результатов, управление изменениями, работа в команде и т.д..

Например, возьмём компетенцию «коммуникабельность». Если эта компетенция необходима для желаемой Вами должности, то расскажите о том, как Вы, например, нашли клиента, что ему говорили, чтобы заключить контракт, или как устанавливали связи внутри компании и коллектива.

Или ещё пример. На позицию требуется целеустремленный человек. Расскажите о том, какую яркую цель Вам удалось достичь и каким способом, что получилось в итоге. Выбрате пример из рабочей ситуации, который действительно на практике требует определенных навыков. Не вдавайтесь в детали, лучше объясните (по пунктам, в долях, процентах, цифрах и пр.) при помощи чего достигалась цель.

Кстати, чем выше должность, тем больший набор компетенций она предполагает. Поэтому подготовьте рассказ о себе таким образом, чтобы продемонстрировать компетенции, что называется, «по пунктам». Например, если компания ищет эрудированных, ответственных и коммуникабельных, то нужно продемонстрировать на собеседовании именно эти качества. Иногда бывет, что на собеседовании просят кандидата не рассказывать о себе, а предлагают разобрать некоторые ситуации. В любом случае, не забывайте о своих компетенциях. Действуйте в рамках их наличия и необходимости. Ситуации обязательно будут направлены на выявление у Вас необходимых для компании компетенций. Помните об этом и не теряйте время на предположения, не уходите в размышления, предлагайте варианты, проверенные Вашей работой и профессионализмом.

Самое главное, проходя интервью по компетенциям , избегайте негативных ситуаций. Если вдруг рекрутеру захочется знать о Вашем негативном опыте, то он сам задаст конкретный вопрос. Необходимо полностью настроиться на позитив. И не забывайте, что излишняя откровенность бывает вредна, потому выдавайте информацию дозировано и обдуманно.

А теперь приведём раздел плана проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу», касающийся оценки компетенций

ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений»
1. Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.
2. Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).
3. Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»
1. Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.
2. Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.
3. Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?
4. Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация»
1. Расскажите о своем обычном рабочем расписании.
2. Расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают Вам в планировании.
3. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
4. Расскажите о своих планах на текущий/следующий месяц работы (или вне ее).

Информация для соискателя (тех, кто ищет работу):

Не могу не коснуться столь модной темы, как использование компетенций в подборе персонала. Всех секретов от меня не ждите - сам не знаю, также не ждите глубокого погружения в философские основы проблемы - это можно найти в материалах SHL.

Я всего лишь обычный практик и постараюсь здесь по-простому разложить, что такое «подбор по компетенциям» и «как его едят».

Итак, предположим, что вы поддались обаянию модного термина и решили использовать компетенции в подборе и управлении персоналом. Первым делом нужно четко понять, что вначале вам нужна сформированная модель компетенций.

Модель компетенций - это, собственно, выбор тех компетенций, которые вы будете использовать для оценки кандидатов. По поводу того, как эту модель составлять, существует большая неразбериха в умах и в литературе. Я здесь буду рассказывать исключительно о собственной успешной практике, разбавляя ее минимальным количеством необходимой теории.

I. Что такое компетенция?

Опять же, согласованного определения не существует. Лучшие ученые умы придумывают все новые теории и подчас преподают студентам очень интересные вещи.

Я понимаю под компетенцией (и буду использовать данное понимание в этой статье) конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности. То есть, компетенцией не может называться знание языка программирования, но компетенцией могут быть, скажем, лидерские качества или просто лидерство. Данная поведенческая характеристика должна быть желательной (условно положительной), то есть мы не будем использовать, например, жадность в качестве компетенции. И, наконец, мы должны иметь возможность оценить степень проявления конкретной компетенции для конкретного человека - опять же, про лидерские качества мы можем сказать, что они более или менее выражены.

II. Что такое «модель компетенций»?

Все просто. Модель компетенций - это набор компетенций, который принят для оценки персонала в конкретной компании. Соответственно, построение модели компетенций - это не что иное, как создание такого набора.

Здесь, собственно, возникает и первая проблема: традиционно для создания модели компетенций принято отбирать не более 8(!) компетенций. Однако подчас бывает трудно выстроить оценку всего персонала компаний по всего лишь 8, а иногда и 5 компетенциям. Тем не менее, эти трудности обычно остаются исключительно «на совести» создателей моделей компетенции.

III. Построение модели компетенций

Сразу оговорюсь, что я не буду здесь описывать создание модели компетенций для всей компании, поскольку считаю этот путь компромиссным, неэффективным и вообще не заслуживающим права на существование, за весьма редким исключением. Поэтому я буду описывать исключительно процесс создания модели компетенций для конкретной позиции, что, на мой взгляд, разумно и обоснованно.

И так, не будем далеко ходить, возьмем близкую мне позицию рекрутера в агентстве. Итак, я формулирую, какими поведенческими качествами этот человек должен обладать в моей компании. И вот, что мне кажется справедливым:

• Ответственность - то есть, способность брать на себя ответственность за достижение результата своей работы.
• Коммуникабельность.
• Ориентированность на результат - то есть, способность не забывать про результат.
• Ориентированность на процесс - то есть, умение получать удовольствие от процесса, даже если вещи идут не так уж и хорошо.
• Стрессоустойчивость.
• Умение работать в команде.
• Навыки убеждения.
• Гибкость.

Естественно, что в другой компании и в других обстоятельствах компетенции могут быть выбраны другие, но я остановлюсь на этих. Теперь я должен конкретизировать свою модель - выбрать шкалу и определить критерии оценки.

IV. Составление оценочного листа

Для упрощения и чтобы не занимать много вашего времени, я выберу только первые 4 компетенции из своего списка. Итак, оставляем (исключительно в целях тренинга) следующие компетенции: ответственность, коммуникабельность, ориентированность на результат, ориентированность на процесс.

Теперь, опять же, чтобы не особенно себя утруждать, я выберу наиболее простую шкалу с оценками от «0» до «3».

Мне остается проранжировать оценки и сделать опросный лист. Я сделал это в виде формы проведения интервью по компетенциям.

Форма проведения интервью по компетенциям

Итак, подготовительная работа проведена!

V. Подготовка вопросов для интервью

По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на каждую компетенцию должно приходиться не менее двух вопросов. Все вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). То есть, в каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому вопросу для каждой из 4-х компетенций.

• Ответственность : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию из вашей жизни, когда вы отвечали за некий участок работы и при этом возникли серьезные препятствия к достижению поставленной цели. И далее - по мере рассказа кандидата - рекрутер обязательно должен уточнять Задачу (Task), Предпринятые кандидатом действия (Action) и получившийся результат (Result).
• Коммуникабельность : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда перед вами стояла трудновыполнимая задача, однако вам удалось ее выполнить за счет прежде всего коммуникативных навыков.
• Ориентированность на результат : Расскажите, пожалуйста, ситуацию, когда в процессе вашей работы выяснилось, что задача гораздо более масштабна, чем представлялось первоначально.
• Ориентированность на процесс : Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда выяснилось, что для достижения вашей цели необходимо выполнить ряд весьма скучных, однообразных и занимающих длительное время операций.

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача , которая стояла перед ним (task);
• Действия , предпринятые кандидатом (action);
• Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

• P roblem - проблема, сложность;
• A ctio№ - предпринятые действия;
• R esult - результат;
• L earned - полученный урок, сделанные выводы;
• A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие еще были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем все закончилось?
• На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договоренности?
• В какой момент все было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
	частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Новая страница 1

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом, потому что на одной должности нужен чело­век, компетентный в одних вопросах, на другой - в других. Возьмем, например, менеджеров по продажам. Судя по объявлениям, практи­чески все продавцы - коммуникабельные и позитивные люди. Тем не менее при составлении профиля должности будущего кандидата при­ходится тщательно прояснять, какие индивидуально-личностные харак­теристики сделают человека успешным на данной позиции. А при под­боре персонала приходится проводить интервью по компетенциям.

О ЧЕМ РЕЧЬ?

Компетенция - набор поведен­ческих характеристик, установок человека, которыми он руковод­ствуется в той или иной деятель­ности. Считается, что человек будет успешным в дальнейшей работе при наличии определенных моделей поведения. Можно иметь знания и навыки, но не уметь их грамотно применять в кризисной ситуации.

Интервью по компетенциям при­звано определить выраженность тех или иных поведенческих реакций человека. То есть во время интервью по компетенциям кандидата будут спрашивать о его реальном поведении в различных ситуациях из прошлого професси­онального опыта.

Сравните два вопроса: «Что вы будете делать, если в офисе нач­нется пожар?» - «Что вы делали, когда в офисе начался пожар?» Вопросы интервью по компе­тенциям составлены так, чтобы проверяемое качество было под­тверждено конкретными приме­рами. «Почему вы считаете себя добрым?» - «Потому что недавно собаку на улице покормил». При этом интервьюеру нужно пони­мать, что имеет отношение к делу и где человек говорит правду. По каждой требуемой компетен­ции нужно несколько примеров, чтобы понять, что это не единич­ные случаи в жизни кандидата, а действительно присутствующая компетенция.

Компетенции описываются в терминах поведения человека, значит, компетенцией может быть прямое влияние, инициативность, настойчивость, исполнительность, аккуратность, уверенность в себе и т.д.

Например, компетенция «прямое влияние» - умение убедить других людей в чем-либо, умение дости­гать компромисса между двумя конфликтующими сторонами. По­веденческие проявления прямого влияния - человек может эффек­тивно использовать информацию, факты для убеждения, выдвигает различные аргументы, объясняет сложные мысли, используя при­меры из личного опыта.

Таким образом, компетенции подразумевают как индивидуаль­но-личностные характеристики (коммуникабельность, стрессо­устойчивость и др.), так и пове­денческие проявления, например, эффективно ведет переговоры, адекватно действует в конфликт­ной ситуации.

КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ СЕЙЧАС ПОПУЛЯРНЫ?

По мнению консультантов ком­пании «АНКОР», популярность компетенций зависит от компании. Компетенции компания-заказчик выводит по типажу кандидата и исходя из корпоративной культуры. Конечно, бывают ситуации, когда «хотим человека с харизмой», но где взять такого среди «памяркоў­ных» и «талерантных» белорусов?

Часто у компании есть готовый профиль кандидата, но бывает, что основной критерий поиска раз­мыт, неясен, поэтому необходимо скорректировать направление раз­мышлений руководства компании о том, какой именно человек им нужен. В любом случае выбирать и принимать решение будет руково­дитель компании.

Хорошее правило - делать визиты в компанию с целью посмотреть на атмосферу, на людей, которые там работают, - помогает специа­листам агентства прийти к выводу, какой человек будет полезнее. Бывали случаи, когда «благодаря» компетенции кандидат не прохо­дил по конкурсу. Например, если открыта вакансия второго бухгал­тера, при этом главный бухгал­тер - властная женщина-кремень, соответственно, такого же канди­дата лучше не показывать.

Менеджеру по персоналу можно посоветовать провести опрос руко­водителей, на основании которого будет гораздо легче составить профиль. Уточните у руководства, какие из предложенного вами спи­ска компетенций будут обязатель­ными для будущих сотрудников, какие компетенции больше всего нравятся/не нравятся уже работа­ющих сотрудников.

Почему такое внимание уделяет­ся обязательным и желательным компетенциям и их четкой фор­мулировке? Например, рекрутер или менеджер по персоналу может предполагать, что на вакансию необходим коммуникабельный человек, соответственно, было бы неплохо это проверить.

Компетенция «коммуникабель­ность» состоит из следующих компонентов:

· умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;

· вежливое, располагающее общение;

· умение убеждать;

· умение публично выступать;

· постоянное желание общаться с людьми;

· хорошо поставленная речь;

· грамотная речь.

Однако для разных видов ра­бот эти разные составляющие коммуникабельности являются необходимыми, желательными или безразличными. Напри­мер, торговому представителю и менеджеру по связям с обще­ственностью необходимы веж­ливое, располагающее общение, грамотная речь. Умение публич­но выступать - компетенция, безразличная для секретаря и торгового представителя, но не­обходимая для PR-менеджера. Если вы отнесете все компоненты коммуникабельности в необходи­мые компетенции одной из этих должностей, в итоге получите немотивированного сотрудника, который не имеет возможности постоянно использовать в своей работе навыки и умения.

С точки зрения определения клю­чевых, приоритетных компетенций для должности, есть опасность не­верно оценить значимость тех или иных качеств. К примеру, умение работать с конфликтами и тре­бования к коммуникативности - универсальные компетенции для торговых представителей. Однако при подборе торгового предста­вителя, в задачи которого входит создание сети и поиск новых клиентов, ведущими компетен­циями будут уверенность в себе, настойчивость, инициативность и стрессоустойчивость, умение ра­ботать самостоятельно. Если речь идет о поддержке контактов с розницей, отслеживании товарных запасов и работе с постоянными клиентами, важно наличие таких компетенций, как аккуратность, детальность, исполнительность, склонность к повторяющимся действиям.

ЧЕМ ИНТЕРЕСНО ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ ДЛЯ РЕКРУТЕРА/МЕНЕДЖЕРА

ПО ПЕРСОНАЛУ?

В случае когда у человека нет явного опыта и очень сложно по­нять его перспективность, вот эту перспективу можно проверить только с помощью интервью по компетенциям, уверена Татьяна Нарыжная и ее коллеги. Человек может раскрыться с совершенно неожиданной стороны. Это важно для таких вакансий, как, например, менеджеры по продажам, которые о себе рассказывают совершенно одинаково.

В ходе самого интервью может быть такой момент, когда разгова­риваем об одной компетенции и ви­дим, что параллельно проявляется вторая, таким образом, могут обо­значиться не только обязательные компетенции, но и желательные.

Грамотно проведенное интервью по компетенциям даст максимально объективные результаты, т.к. интер­вьюер выяснит все детали о кан­дидате, будет задавать множество уточняющих вопросов. Интервью по компетенциям предполагает запись ответов, вплоть до конспектирова­ния. Любые выводы делаются по­сле собеседования, анализируются ответы кандидата и характеристики компетенций.

«Мы не ставим цель выявить сла­бые стороны человека, - говорит Татьяна. - Нам важно узнать, по­чему человек считает себя мягким или жестким руководителем, при этом не переубеждая его».

Человек, обратившийся в кадро­вое агентство, должен понимать, что рекрутер не полицейский, а союзник, поэтому чем правдивее и больше он о себе расскажет, тем более правильное предложение мы ему сделаем по позиции.

СЛОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ В ПРИМЕНЕНИИ

Преимущества такого вида интер­вью очевидны, однако есть слож­ности, на которые стоит обратить внимание. По мнению Татьяны Нарыжной, необходимо помнить о следующих моментах:

· к проведению интервью по компетенциям нужно тщательно готовиться, четко прописывать характеристики компетенций, со­ставлять сценарий интервью;

· необходимо следить за вре­менем, потому что когда человек получает возможность рассказать о себе и своих достижениях, он может говорить часами;

· главное - вовремя остано­виться, потому что вести ин­тервью более полутора часов психологически очень тяжело. Необходима сильная концентра­ция на человеке и его словах, при этом отслеживание установлен­ного контакта;

· целесообразность примене­ния - не стоит каждое интервью превращать в интервью по ком­петенциям, т.к. это очень затрат­ный и дорогой метод. В чистом виде интервью по компетенциям проводится в том случае, когда человек претендует на выход в финал в конкурсе.

Использование интервью по компетенциям в других случаях возможно, например, при оценке или аттестации персонала компа­нии внутренним менеджером по персоналу.

Ни качество, ни уровень про­ведения не должны страдать по причине, что интервью проводит­ся при подборе персонала или в ходе аттестации. Различие про­явится в том, что интервьюером выступит ваш коллега, а не чужой дядя, с которым в принципе страшно разговаривать. Соответ­ственно, некоторые стандартные формальные моменты классиче­ского интервью опустятся. Можно будет проследить, по каким причинам компетенция перестала использоваться, почему поведе­ние человека изменилось. Это дополнительный способ увидеть проблемы, о которых человек вам мог и не рассказать.

С другой стороны, использовать полный классический метод интервью по компетенциям в качестве импровизационного ин­струмента будет очень сложно.

О МЕТОДИКЕ PARLA

Компания по подбору персонала «АНКОР» использует в своей ра­боте очень интересную методику проведения интервью по компе­тенциям. Обучение этой методике проходят все рекрутеры компании, методика обучения запатентова­на. По мнению Татьяны и ее кол­лег, PARLA настолько эффективна и результативна, что элементы интервью по компетенциям они используют практически ежеднев­но в работе с аппликантами.

PARLA - это четкий алгоритм ведения интервью по компетен­циям, которого очень удобно при­держиваться. Базовое положе­ние - человек достигает успеха в своей профессиональной деятельности благодаря наибо­лее выраженным компетенциям. Человек достигает успеха, если ему удается справиться с пробле­мой, преодолеть какие-то слож­ности. Анализ таких достижений проводится с помощью модели PARLA: problem - проблема (ситуация), action - действие (поведение), result - результат, learned - научился, applied - применил.

Подробности можно узнать не­посредственно у представителей компании, т.к. с нас взяли честное слово, что мы не разгласим ком­мерческую тайну и другие секреты, связанные с интервью на основе компетенций по методике PARLA.

Характеристика метода «интервью на основе компетенций»

= Цель интервью на основе компетенций - получить информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характери­стик, которые необходимы для эффективной работы на должности.

= Интервью на основе компетенций относится к виду структуриро­ванного интервью, поскольку опирается на предварительно разра­ботанный сценарий.

= Сценарий интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой компетенции.

= В процессе интервью рассматриваются конкретные реальные ситуации, с которыми интервьюируемому пришлось столкнуться в прошлом.

= Внимание интервьюера направлено на изучение поведения интервьюируемого, а не на изучение профессионального опыта, знаний или навыков (что является целью биографического или case-интервью).

= Интервью на основе компетенций применяется не только при от­боре кандидатов на вакансии, но и при аттестации уже работающе­го персонала, а также при проведении Assessment Center в сочета­нии с другими методами оценки.

25 самых популярных вопросов при проведении интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для реше­ния проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные про­блемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при не­хватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворенность от собственного по­ведения.

14. Использовали свои личностные качества для достиже­ния цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над ком­плексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основа­ниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Отрывок из книги Алин Хирш

«101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры».

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 1 (60), январь 2006 г. Воспроизведение возможно только с

Хотите быть уверены, что на собеседование пришел настоящий профессионал? Проведите интервью по компетенциям. Даем примеры вопросов и практические советы для HR. С нами вы быстро подготовитесь к собеседованию и блестяще его проведете.

Из статьи вы узнаете:

Полезные материалы

Что такое собеседование по компетенциям

Интервью по компетенциям - разновидность собеседования. Оно основано на анализе уровня развития обязательных качеств специалиста, без которых выполнение должностных обязанностей затруднительно или невозможно. Во время интервью с помощью вопросов менеджер определяет деловые и личностные способности соискателя, а на основании ответов определяет его потенциальную эффективность.

По структуре собеседование состоит из блоков вопросов. Каждый их них направлен на определение степени проявления критериев, соответствующих конкретной должности. Количество вопросов варьируется - зависит от располагаемого времени, цели интервьюирования.

Примеры кейсов для оценки кандидатов по компетенциям

Собеседование по компетенциям незначительно отличается от обычного. Оно может сочетать в себе несколько разновидностей интервью. Его эффективность напрямую зависит от умений менеджера. Если руководитель не знает, как и какие вопросы задавать, не умеет анализировать ответы на них, лучше приглашать стороннего эксперта. В противном случае резко возрастает вероятность принять на работу сотрудника, который не справится с обязанностями.

Какие качества можно определить с помощью интервью по компетенциям

В ходе беседы задают вопросы, ответы на которые помогают дать оценку качеств человека, сделать прогноз поведенческих реакций в разных ситуациях. На основании анализа менеджер выбирает подходящего специалиста из числа соискателей.

С помощью интервью выявляют:

• лидерство;
• умение организовывать дела, планировать их;
• инициативность, способность принимать решения;
• коммуникативные навыки;
• стрессоустойчивость;
• аналитические способности;
• умение делегировать полномочия, работать в команде;
• многозадачность, деловую осведомленность;
• ориентацию на достижение цели;
• гибкость, умение приспосабливаться к любым ситуациям.

Какие качества удастся выявить - зависит от перечня вопросов, которые должны составляться на основе 7-10 компетенций. При их подготовке учитывайте уровень должности, требования к специалисту и т.д. Никогда не включайте провоцирующие вопросы, затрагивающие личную жизнь человека.

Пример Директор по персоналу Юрий дотошно подходил к отбору. Он любил проводить собеседование по компетенциям, вопросы для которого составлял самостоятельно. Юрий считал допустимым уточнять личную информацию, спрашивал: «Что вы выберите отдых с семьей или выйдите на работу, если не успеваете выполнить проект? », «Мешает семья карьерному росту? » и т.д. Большинство соискателей отказывались говорить на эти темы. Директор трактовал это как низкую стрессоустойчивость и слабую мотивацию, поэтому продолжал поиски работников. В итоге на подбор персонала затрачивалось много средств организации, но не было результата.

Редакция сайта «Директор по персоналу» узнала у ваших коллег, личные вопросы на собеседовании - это нарушение этики или подстраховка .

Ирина Мягкова , бизнес-тренер, сертифицированный мастер и тренер NLP-программ, рассказывает, как проводить структурированное интервью по компетенциям .

В каких ситуациях проводят интервью по компетенциям

Как и когда проводить интервью - решать вам. Оно пригодно для отбора кандидатов на любую должность, но данный метод требует серьезных временных затрат на подготовку к нему, проведение, оценку результатов, а также высокой квалификации интервьюера.

Интервью применяют в следующих случаях:

• перед перемещением сотрудника на более высокую позицию;
• для оценки работающего персонала;
• при составлении рейтингов специалистов;
• чтобы планировать обучение кадров, развитие компании;
• в ходе грейдирования;
• в период комплектования временного штата, например, для выполнения проекта или сезонной работы.

Если в компанию часто требуются сотрудники, вы периодически перемещаете персонал, не забывайте время от времени менять вопросы или их формулировку. Связано это с тем, что информация может просочиться в открытые источники или распространиться в коллективе. Люди начнут готовиться к интервью, чтобы пройти его. В итоге вы примите ошибочное решение, что может повлиять на внутренние процессы организации.

Алгоритм подготовки и проведения собеседования по компетенциям

1. Внимательно составьте профиль должности

Не только перечислите значимые компетенции, но и опишите их. Укажите обязательные и желательные должностные, профессиональные, лидерские, управленческие качества, требования к опыту работы и т.д. Если вы сомневаетесь, правильно ли вы составили , проверьте ее на наличие ошибок, опираясь на рекомендации экспертов «Системы кадр».

1. Подготовьте план проведения собеседования

1. Проведите первичный отбор

В ходе него внимательно изучите информацию о кандидатах. Старайтесь искать скрытый подтекст формулировок в резюме.

1. Проведите интервью, соберите поведенческие примеры

Для этого задавайте заранее составленные вопросы. Анализируйте ответы в ходе собеседования, делайте пометки для себя. Чтобы не затягивать беседу, ставьте + и - напротив нужных качеств и навыков на бланке. После окончания интервью еще раз подумайте, действительно ли соискатель соответствует всем требованиям, насколько хорошо развиты навыки и качества.

Оценочный лист компетенций директора по персоналу

1. Проанализируйте результаты и интерпретируйте данные

Чтобы , скрытых и явных мотивах, привлеките психолога или придерживайтесь рекомендаций, которые вы найдете в «Системе Кадры».

1. Дайте обратную связь соискателю

Смело отказывайте тем, кто не подошел, не давая надежд, что решение может быть пересмотрено.

Примеры вопросов для интервью

Подбирайте вопросы, ответы на которые подразумевают приведение примеров из жизни. Они должны быть актуальными на данный момент. Не спрашивайте о том, на что можно сказать «да» или «нет». Побуждайте человека к диалогу, рассказу о собственных достижениях, умениях, результатах деятельности.

1. Ответственность

Вопросы помогут оценить, способен ли человек видеть вину в своих действиях, стремится ли к выполнению обязательств. Внимательно наблюдайте, как человек отвечает, нервничает или нет. Это позволит понять, лжет он или говорит правду. Примеры вопросов для выявления ответственности:

• Расскажите, какое важное поручение вам доверял прежний руководитель?
• Продемонстрируйте ситуацию, когда вы взяли на себя ответственность, но осознали, что переоценили возможности.
• Вспомните момент, когда не смогли достигнуть цели.

2. Мотивация сотрудников

Чтобы оценить, способен ли специалист помочь другому работнику справиться с ситуацией, дать мотивацию на плодотворную работу, управлять коллективом, задайте один из предложенных ниже вопросов:

• Расскажите случай, когда нужно было добиться от коллег большей отдачи.
• Расскажите, как и когда ваш подчиненный потерял интерес к работе.

3. Работа в команде

Представленные вопросы помогут определить способность оказывать помощь в команде, желание выдвигать идеи:

• Вспомните, каким образом вы объединились с сотрудниками для решения общей задачи.
• Расскажите ситуацию, когда вам было сложно работать в команде?

4. Ориентация на результат

Оценить способности ставить цели и добиваться их, несмотря препятствия, помогут следующие вопросы:

• Вспомните время, когда работа над проектом шла непродуктивно.
• Расскажите, когда именно вы ставили важную задачу и достигали цели, несмотря на препятствия.
• Считаете ли вы себя настойчивым?
• Расскажите, когда вам пригодилась настойчивость, целеустремленность, упертость.

5. Планирование и организация

Представленные вопросы позволяют выявить, умеет ли человек планировать дела, принимать организационные решения:

• Расскажите об опыте планирования и реализации задач или проектов.
• Расскажите, как рассчитывали бюджет проекта.
• Как организовали работу по реализации проекта?
• Возникали ли трудности, связанные с реализацией проекта?

★ Подготавливаясь к интервью по компетенциям, примеры вопросов и ответов поищите в свободном доступе, например, в интернете. Перефразируйте их или составьте другие подобного плана. Если не захотите проводить лишнюю работу, будьте готовы к получению шаблонных ответов.

★ Проводите собеседование по очереди с каждым соискателем. Если вы хотите тестировать нескольких людей, раздайте им листочки и ручки. Но учитывайте, что на написание развернутых ответов уйдет время, при этом будут упущены важные детали.

★ Проводите собеседование в спокойной обстановке. Не задавайте лишних вопросов, ждите, пока человек даст развернутый ответ. Ни в коем случае не оказывайте психологического давления!

★ Завершайте интервью по компетенциям на позитивной ноте, даже если вы точно знаете, что именно этот кандидат вам не подходит. Так вы избежите порчи репутации, негативных отзывов о вас и компании.